Logistics Việt Nam
"The amateurs discuss tactics, the proffesionals discuss logistics"
Lời nhận định và là bài học cay đắng của 1 thiên tài quân sự.
Sau thất bại thảm bại của Napoleon trong cuộc chiến tranh với nước Nga. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong cái mùa đông vô cùng khắc nghiệt. Quân đội của ông chỉ còn nước rút chạy thảm hại.
Một nhà quân sự tài ba khác, Alexander đại đế, thì lại xem hậu cần là mảng tối quan trọng, quy tắc của ông là: khi chiến dịch của tôi thất bại, kẻ bị đem ra chém đầu tiên sẽ là người lo hậu cần. Lãnh thổ của Alexander kéo dài hàng ngàn km từ Địa Trung Hải tới Ấn Độ, vì vậy việc quản lý một hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng như vậy là không đơn giản.
Suy cho cùng, cả 2 nhân vật trên đều để lại đâu đó những bài học về quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management), nhưng đó là 1 bài viết khác.
Logistics không chỉ là khoa học, còn là nghệ thuật, của sự quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của: hàng hóa, năng lượng, thông tin, những nguồn lực : sản phẩm, dịch vụ, và con người (Saga vn)
Vậy thị trường Logistics Việt Nam hiện nay ra sao?
Logistics Việt Nam - mối lợi hàng tỷ đô la đang còn bỏ ngỏ?Xin được trích đăng 1 bài viết khá khái quát về vấn đề trên.
-----------------------
Giải phẫu các thị trường Logistics Việt Nam
Tại Việt Nam thị trường logisitics là một mảng thị trường khá là mớI mẻ. Mặc dù đã rất phổ biến trên thế giới. Nếu theo tính toán thì chi tiêu hàng năm của một quốc gia cho mảng logisitics là rất lớn, bản thân như các nước Châu Âu và Mỹ là những quốc gia có nhiều kinh nghiệm về quản lý chuỗi logisitics thì chi tiêu cho logisitics cũng chiếm tới khảong 10% GDP, còn với các nước đang phát triển thì chi phí này còn cao hơn như Trung Quốc chẳng hạn chi tiêu cho logisitics đã chiếm tới 19%GDP.
Ở ViệtNam tuy chưa có thống kê cụ thể nhưng con số này cũng không nhỏ thậm chí là ngang hoặc hơn Trung Quốc- nước có nhiều đặc thù trong ngành logisitics giống Việt Nam. Quản lý chuỗi logisitics hiệu quả là một yêu cầu rất cơ bản đối với hầu hết các công ty lớn nhỏ trên thế giới. Tại Việt Nam khái niệm này theo tôi biết thì được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logisitics nước ngoài mà điển hình là APL Logisitics , Maersk Logisitics , Exel, EI, Schenker, Frizt Forwarding… Còn các doanh nghiệp trong ngành vận tải và logisitics của Việt Nam thì chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi dịch vụ logisitics mà chúng ta thấy phổ biến là hình thức giao nhận, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội đia. Ngay trong mảng thị trường vận tải nội địa thì các công ty Việt Nam cũng chỉ chiếm được một phần nhỏ trong miếng bánh khá béo bở này.
Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của vấn đề này, theo tôi thi có những vấn đề sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh vận tải từ rất lâu đời như APL thì có kinh nghiệm trên 100 năm, Maersk gần 100 năm….
Thứ hai, tầm phủ của các công ty Việt Nam chỉ trong phạm vị nội địa hoặc một vài nước trong khu vực. Trong khu tầm phủ của các công ty nước ngoài chẳng hạn như APL Logisitics là gần 100 quốc gia, Maersk Logisitics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Điều này là một trong những cản trở khi các doanh nghiệp offer các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Nhất là trong xu thế toàn cầu hoá, chủ hàng ví dụ như Walmart, Kmart, Nike, Adidas, Gap… thì thường có xu hướng sourcing từ rất nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới. Chúng ta cũng có thể tính đến vai trò của các đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác nhưng quan hệ này thường khá lỏng lẻo và không đồng nhất.
•
Thứ ba, Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập chung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Mà chúng ta thấy rất phổ biến là hình thức giao nhận vận tải ( freight forwarding ) . Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là người buôn cước sỉ sau đó bán lại cho người mua lẻ. Thông qua hãng vân tải biển, hàng sau khi được gom thành những container hàng đầy sẽ được vận chuyển đến quốc gia của người nhận. tại đó các đại lý mà các công ty ViệtNam có quan hệ đối tác sẽ làm thủ tục hải quan nhận và dỡ hàng và giao lại cho người mua hàng tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng logisitics. Trong chuỗi logisitics hiện đại mà các công ty logisitics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình như Maersk logisitics, APL Logisitics , P&O Nedlloyd Logisitics… thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê ở đây:
Ø Air Freight Fowarding ( D2D )- Giao nhận hàng không ( từ cửa tới cửa)
• Ø Ocean Freight Forwarding ( D2D )- Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa)
• Ø Freight/ Carrier Management- Quản lý hàng hoá/nhà vận tải
• Ø Consolidation/Cross Docking- Gom hàng nhanh tại khoØ PO Management- Quản lý đơn hàng
• Ø Vendor management/Compliance- Quản lý và theo dõi cam kết của nhà cung cấp
• Ø Value-added Warehousing- Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng
• Ø Multi-Country Consolidation- gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển thường là Singapore, Kaoshiung,Hong Kong.
• Ø QA and QI programs-Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá
• Ø Production Compliance- Dịch vụ kiểm soát quá trình sản xuất kịp thời hạn
• Ø Data Management/EDI clearing house- Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng
• Ø Barcode scanning and Label Production- dịch vụ quét và in mã vạch
• Ø Documentation- Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
• Ø Global Logistics Procedures- Dịch vu xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logisitics
• Ø GOH and HangerPack Service- Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc)
• Ø Deconsolidation-Dịch vụ phân phối hàng
• Ø NVOCC Operations -dịch vụ NVOCC
• Ø Systemwide Track and Trace / Web-base Visibility- Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng thông qua mạng internet.
• Ø Custom Brokerage and Licensing- Import/Export/AMS/C-TPAT- Dịch vụ môi giới hải quan, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai báo AMS, hỗ trợ áp dụng C-TPAT ( Custom- Trade Partner Against Terrorism – đây là chương trình của hải quan Mỹ nhằm áp dụng cho các đối tác kinh doanh trong chống khủng bố)
• Ø 4PLs service – Nhà cung cấp dịch vụ logisitics thứ 4, đây là mô hình dịch vụ logisitics rất mới giúp cho các hãng logisitics gia tăng dịch vu giá trị gia tăng cho mình.Rõ ràng doanh nghiệp ViệtNam đang bỏ ngỏ rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta nên và cần khai thác để nâng cao vị thế của mình.
Thứ tư, chúng ta có thể nhìn thấy rất rõ là trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA trong incoterms(nghĩa là người bán chỉ cần giao hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo qui định là hết trách nhiệm). Như vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Và các công ty logisitics của Việt Nam sẽ là người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn - người mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics . Đơn cử như hàng giày Nike –đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logisitics thì các doanh nghiệp ViệtNam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo. Rõ ràng một ông lớn như Nike thì viêc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics. Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Nhưng đối các nhà nhập khẩu của Việt Nam thì sao? nếu nhìn vào cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam thì chúng ta thấy rõ là Việt Nam luôn nhập siêu. Và đây chính là thị trường khá tốt cho các công ty logisitics của ViệtNam. Trên thực tế thì mảng nhập khẩu cũng là thế mạnh của các công ty Việt Nam. Nếu như trước đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF , CIP ( nghĩa là người bán quyết định người chuyên chở) thì này các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang chuyển dần sang hình thức mua FOB. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logisitics Việt Nam khai thác.
Tuy nhiên một phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất.
Hơn thế nữa phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa có nhiều ý thức trong việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. điều này thấy rõ ở chỗ các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết không có phòng quản lý logisitics hoặc chuỗi cung ứng. Mà phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp logisitics Việt Nam trong việc chào các dịch vụ logisitics giá trị gia tăng.
Thứ năm, chúng ta đang đối mặt hệ thống hạ tầng giao thông vận tải còn rất thiếu và yếu.
Điều này làm cho các chi phí logisitics của Việt Nam sẽ cao hơn hẳn các nước khác. Bản thân các công ty logisitics sẽ tốn nhiều chi phí đầu tư , làm giảm lợi nhuận của họ cũng như khả năng mở rộng dịch vụ.
Thứ sáu, về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp logisitics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình những điều này vẫn còn kém xa so với các công ty logisitics nước ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nhưng thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ track and trace ( theo dõi đơn hàng ) , lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ…Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình. Bản thân các công ty như APL Logisitics , Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility – trong bất kỳ thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bới các công ty trên. Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
Để làm được điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất . Cụ thể trong lĩnh vực logisitics các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm TMS ( Transport Management System ) hoặc WMS ( Warehouse Management System ) với những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí , nâng cao năng suất hơn rất nhiều.
Thứ bảy, Tính liên kết. Cho tới nay các doanh nghiệp logisitics của Việt Nam hoạt động còn rất độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu hướng outsourcing , mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dich vụ không phải là thế mạnh. Thì tính liên kết cần thiết hơn bao giờ hết. Đã đến lúc chúng ta , các doanh nghiệp logisitics Việt Nam cần ngồi lại và hợp tác để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng. Một công ty giao nhận có thể liên kêt với một công ty về kho bãi, về vận tải, về môi giới , về hàng không tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ. Như chúng tôi đã nói ở trên, mô hình dịch vụ tổng thể hay còn được gọi dưới cái tên One-stop Shop ( chỉ dừng một lần có thể mua được tất cả những gì mình cần ) là một xu thế phổ biến.
Thứ tám, vai trò của nhà nước. Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng. Nếu nhìn sang Singapore chúng ta có thể thấy sức mạnh của nhà nước tác động đến một ngành hay lĩnh vực nào đó như thế nào. Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty logisitics thành một chuỗi dịch vụ theo đúng mô hình One-Stop Shop. Còn chúng ta thì điều này chưa được thể hiện rõ nét, hoặc nếu có thì còn rời rạc thiếu tính tổng thể và dài hạn. Ngay bản thân các doanh nghiệp logisitics cũng chưa có môt hiệp hội logisitics thực sự với sự tham gia của nhà nước. Tới nay chúng ta mới chỉ có Hiêp hội giao nhận kho vân ViêtNam. Nhưng bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Singapore đã chuyển hiệp hội giao nhận thành hiệp hội logistics từ khá lâu. Nhưng Việt Nam thì vẫn như vậy. rõ ràng nhận thức là điều rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các thành viên.Thứ chín, Xây dựng thương hiệu trong ngành logisitics .
Việt nam vẫn chưa có được những thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logisitics mà bản thân điều nay cần có sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Chúng ta cần có những thương hiệu dẫn đầu làm đầu kéo cho ngành logisitics phát triển đúng hướng.Thứ mười, Nhân lực. Chúng ta đang thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Bản thân các trường Đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này. Có chăng chỉ là giới thiệu theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa”. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con người. Chúng ta cần xây dựng chiến lược nhân lực cho logisitics.
Kết luận.
Chúng ta đang sống trong thời hội nhập và tất nhiên sẽ không nằm ngoài xu hướng phát triển của thế giới. Bản thân ngành logisitics cũng vậy đã đến lúc chúng ta cần nhìn lại mình để có những chiến lược cho tương lai. Chỉ còn vài năm nữa khi mà hàng rào bảo hộ không còn nữa thì việc chuẩn bị khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logisitics là cần thiết hơn bao giờ hết. Hi vọng thông qua “cây cầu” tạp chíVietnam shipper các doanh nghiệp trong ngành logisitics có thể góp tay xây dựng thành công thương hiệu logisitics thuần việt. chẳng hạn như cái tên VietLogistics Corp sẽ có tên trên bản đồ doanh nghiệp logisitics hàng đầu thế giới …Không có gì là không thể…
Thứ Tư, 11 tháng 2, 2009
Bản chất kinh tế của Logistics
TS. LÊ PHÚC HÒA,
TS. LÝ BÁCH CHẤN
Trường Đại học GTVT-TP. HCM
Logistics đã và đang được phát triển mạnh ở các nước có nền kinh tế phát triển. Những năm gần đây, dịch vụ logistics bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam. Đã có nhiều bài viết về logistics đăng trên các tạp chí, một số hội thảo về logistics được tổ chức, một vài công trình nghiên cứu thực hiện logistics được tiến hành tại Việt Nam. Nhằm giúp cho việc định hướng đúng trong hoạt động nghiên cứu và thực hiện logistics tại Việt Nam, xin giới thiệu những nét cơ bản về bản chất của logistics.
Một trong những vấn đề quan trọng đối với nhà sản xuất là làm thế nào để bán hàng hóa, dịch vụ tới tay người tiêu dùng với giá thành thấp nhất nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Giá bán của hàng hóa đến tay người tiêu dùng phải đảm bảo tối thiểu bù đắp các chi phí:
G ≥ C1 + C2 + C3 + C4 + C5 (1)
Trong đó :
C1: giá thành sản xuất ra hàng hóa. Đây là cơ sở cho việc xác định giá bán EXWORK
C2: chi phí hoạt động marketing
C3: chi phí vận tải
C4: chi phí cơ hội vốn cho hàng tồn trữ
C5: chi phí bảo quản hàng hóa.
Chúng ta nhận thấy, C1 phụ thuộc vào công nghệ sản xuất. Vì vậy muốn hạ giá thành xuất xưởng của sản phẩm, người ta tập trung vào việc cải tiến công nghệ, bao gồm hợp lý hóa dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị, lao động, sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, năng lượng... Đây là vấn đề quan trọng mà mọi nhà sản xuất phải tính đến.
Chi phí cho hoạt động marketing C2 thường được nhà sản xuất ấn định ở mức độ nhất định nào đó và có thể kiểm soát dễ dàng.
Chi phí vận tải C3 chiếm một tỷ trọng khá lớn - một phần ba cho đến hai phần ba chi phí lưu thông phân phối. Mặc dù ngành vận tải đã có những cố gắng giảm chi phí vận tải bằng những giải pháp công nghệ như vận tải hàng hóa bằng container, đóng mới các phương tiện, thiết bị có sức chở lớn, tổ chức vận tải đa phương thức,… nhưng chi phí vận tải vẫn không ngừng tăng lên do giá nhiên liệu ngày một leo thang. Điều này buộc các nhà sản xuất áp dụng nhiều biện pháp góp phần giảm chi phí vận tải. Một trong những giải pháp đó là tăng khả năng sử dụng các trang thiết bị, công cụ và phương tiện vận tải bằng cách thiết kế các sản phẩm, đóng gói bao bì hàng hóa nhằm tăng tỷ trọng chất xếp của hàng hóa (cargo density).
Chi phí cơ hội vốn C4 là suất sinh lời tối thiểu mà công ty kiếm được khi vốn không đầu tư cho hàng tồn trữ mà cho một hoạt động khác. Để đơn giản, ta giả thiết rằng mức sinh lời tối thiểu của vốn là mức lãi suất phải trả khi vay vốn của một tổ chức tài chính, cho nên C4 được xác định như sau:
C4 = (qikv)t [(1+r)t-1] (2)
Trong đó:
- qi: số lượng sản phẩm cho một lần gửi hàng đi
- kv: định mức vốn cho một đơn vị sản phẩm. Mức vốn này phụ thuộc vào công nghệ sản xuất
- t = 1 ÷ m: số đơn vị thời gian chịu lãi suất hàng năm của hàng tồn trữ (tháng hoặc năm)
- r: mức lãi suất phải trả cho vốn vay.
Qua công thức (2) ta thấy C4 phụ thuộc vào thị trường vốn (r), công nghệ sản xuất (kv), và khối lượng vật tư, sản phẩm tồn trữ. Nếu r cố định và kv cố định thì C4 tỷ lệ thuận với qi, tức là khi qi nhỏ bao nhiêu lần thì C4 nhỏ bấy nhiêu lần và ngược lại.
Trước đây, khi thị trường tiêu thụ còn bị hạn chế, số lượng sản phẩm sản xuất còn ít, mức lãi vay còn thấp, nên các nhà sản xuất ít quan tâm đến chi phi này. Ngày nay, khi thị trường tiêu thụ được mở rộng, số lượng sản phẩm nhiều lên, mức lãi suất vay cao thì chi phí này chiếm một phần đáng kể trong tổng chí phí liên quan đến hàng tồn trữ. Điều này buộc các nhà sản xuất phải có giải pháp thích hợp để giảm chi phí này. Và giải pháp đó chính là giảm khối lượng cho một lượt sản xuất và giao hàng (qi) xuống.
Chi phí bảo quản hàng hóa C5 bao gồm chi phí thuê kho bãi, bảo quản hàng hóa, đưa hàng hóa ra vào kho, hàng bị hư hỏng, bảo hiểm cho hàng hóa.
C5 = qi.Tbq.glk + qi.k.g + Cbh (3)
Trong đó:
- Tbq: thời gian bảo quản trong kho của lô hàng qi
- glk: chi phí trung bình cho một đơn vị hàng hóa lưu kho một ngày
- k: tỷ lệ tổn thất, hư hỏng hàng lưu kho
- g: giá trị của đơn vị hàng lưu kho
- Cbh: chi phí bảo hiểm cho lô hàng lưu kho
Theo công thức (3) ta thấy chi phí C5 có quan hệ với qi; nếu qi nhỏ, thời gian tồn trữ t nhỏ, dẫn đến chi phí này nhỏ, và ngược lại.
Qua đây, chúng ta thấy để giảm giá thành hàng hóa cần phải tổ chức tốt và kiểm soát chặt chẽ chi phí vận tải cũng như những chi phí liên quan đến lượng hàng tồn trữ (chi phí cơ hội vốn của hàng tồn trữ và chi phí bảo quản). Đây là những thành phần cơ bản của logistics. Vậy ta có:
Clog = C3 + C4 + C5 (4)
Và công thức (1) có thể viết lại như sau:
G = C1 + C2 + Clog (5)
Chúng ta thấy rằng, khi giảm qi thì n số lần lưu thông sẽ tăng lên vì khối lượng lưu thông Q trong một khoảng thời gian T nào đó được tính:
Q = Σ qi (6)
Như vậy, thay vì lưu thông một lần với khối lượng Q, ta giao hàng làm n lần. Ta có tổng chi phí logistics khi lưu thông khối lượng hàng Q trong thời gian T như sau:
Σ Cilog = Σ C3 + Σ C4+ Σ C5 (7)
Như phân tích ở trên, bằng cách tăng n ta giảm được qi thì vẫn có Σ C4 +Σ C5 thấp hơn, nhưng lại phát sinh các vấn đề sau:
- Thời gian giao hàng ngắn hơn nên đòi hòi hỏi công tác tổ chức vận tải sao cho đảm bảo, tức là dịch vụ vận tải đa phương thức phải nâng cao. Như vậy có nghĩa là chi phí vận tải sẽ tăng lên.
- Vì giao hàng nhiều đợt nên vấn đề kiểm soát hàng hóa, vật tư trong lưu thông phải chặt chẽ hơn, đòi hỏi phải có một hệ thống thông tin nhanh nhóng, chính xác. Chính vì vậy mà bất kỳ một hệ thống logistics nào cũng phải có một hệ thống thông tin song hành để kiểm soát kịp thời dòng dịch chuyển của hàng hóa.
Qua những phân tích ở trên, chúng ta thấy mấu chốt ở đây là khối lượng hàng cung ứng qi cần phải là bao nhiêu để làm giảm Clog = C3 + C4 + C5. Đây chính là quan điểm xương sống của logistics hay chính là bản chất của logistics.
Thành công của nền kinh tế Nhật Bản xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó không thể không kể đến một nguyên nhân quan trọng đó là quan điểm của Nhật Bản về vấn đề tồn trữ. Theo các nhà kinh tế cũng như các nhà kinh doanh Nhật Bản thì “không có dự trữ là tốt nhất” (no stock is the best). Quan niệm này được hiểu theo hai nghĩa: không có dự trữ là tốt nhất và không vốn là tốt nhất. Hai nghĩa trên có chung một bản chất kinh tế vì tiền vốn dưới dạng hiện vật chính là vật tư, sản phẩm. Quan điểm này của Nhật Bản được sự ủng hộ mạnh mẽ và ngày càng được các nước châu Âu và Mỹ chấp nhận.
TS. LÊ PHÚC HÒA,
TS. LÝ BÁCH CHẤN
Trường Đại học GTVT-TP. HCM
Logistics đã và đang được phát triển mạnh ở các nước có nền kinh tế phát triển. Những năm gần đây, dịch vụ logistics bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam. Đã có nhiều bài viết về logistics đăng trên các tạp chí, một số hội thảo về logistics được tổ chức, một vài công trình nghiên cứu thực hiện logistics được tiến hành tại Việt Nam. Nhằm giúp cho việc định hướng đúng trong hoạt động nghiên cứu và thực hiện logistics tại Việt Nam, xin giới thiệu những nét cơ bản về bản chất của logistics.
Một trong những vấn đề quan trọng đối với nhà sản xuất là làm thế nào để bán hàng hóa, dịch vụ tới tay người tiêu dùng với giá thành thấp nhất nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Giá bán của hàng hóa đến tay người tiêu dùng phải đảm bảo tối thiểu bù đắp các chi phí:
G ≥ C1 + C2 + C3 + C4 + C5 (1)
Trong đó :
C1: giá thành sản xuất ra hàng hóa. Đây là cơ sở cho việc xác định giá bán EXWORK
C2: chi phí hoạt động marketing
C3: chi phí vận tải
C4: chi phí cơ hội vốn cho hàng tồn trữ
C5: chi phí bảo quản hàng hóa.
Chúng ta nhận thấy, C1 phụ thuộc vào công nghệ sản xuất. Vì vậy muốn hạ giá thành xuất xưởng của sản phẩm, người ta tập trung vào việc cải tiến công nghệ, bao gồm hợp lý hóa dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị, lao động, sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, năng lượng... Đây là vấn đề quan trọng mà mọi nhà sản xuất phải tính đến.
Chi phí cho hoạt động marketing C2 thường được nhà sản xuất ấn định ở mức độ nhất định nào đó và có thể kiểm soát dễ dàng.
Chi phí vận tải C3 chiếm một tỷ trọng khá lớn - một phần ba cho đến hai phần ba chi phí lưu thông phân phối. Mặc dù ngành vận tải đã có những cố gắng giảm chi phí vận tải bằng những giải pháp công nghệ như vận tải hàng hóa bằng container, đóng mới các phương tiện, thiết bị có sức chở lớn, tổ chức vận tải đa phương thức,… nhưng chi phí vận tải vẫn không ngừng tăng lên do giá nhiên liệu ngày một leo thang. Điều này buộc các nhà sản xuất áp dụng nhiều biện pháp góp phần giảm chi phí vận tải. Một trong những giải pháp đó là tăng khả năng sử dụng các trang thiết bị, công cụ và phương tiện vận tải bằng cách thiết kế các sản phẩm, đóng gói bao bì hàng hóa nhằm tăng tỷ trọng chất xếp của hàng hóa (cargo density).
Chi phí cơ hội vốn C4 là suất sinh lời tối thiểu mà công ty kiếm được khi vốn không đầu tư cho hàng tồn trữ mà cho một hoạt động khác. Để đơn giản, ta giả thiết rằng mức sinh lời tối thiểu của vốn là mức lãi suất phải trả khi vay vốn của một tổ chức tài chính, cho nên C4 được xác định như sau:
C4 = (qikv)t [(1+r)t-1] (2)
Trong đó:
- qi: số lượng sản phẩm cho một lần gửi hàng đi
- kv: định mức vốn cho một đơn vị sản phẩm. Mức vốn này phụ thuộc vào công nghệ sản xuất
- t = 1 ÷ m: số đơn vị thời gian chịu lãi suất hàng năm của hàng tồn trữ (tháng hoặc năm)
- r: mức lãi suất phải trả cho vốn vay.
Qua công thức (2) ta thấy C4 phụ thuộc vào thị trường vốn (r), công nghệ sản xuất (kv), và khối lượng vật tư, sản phẩm tồn trữ. Nếu r cố định và kv cố định thì C4 tỷ lệ thuận với qi, tức là khi qi nhỏ bao nhiêu lần thì C4 nhỏ bấy nhiêu lần và ngược lại.
Trước đây, khi thị trường tiêu thụ còn bị hạn chế, số lượng sản phẩm sản xuất còn ít, mức lãi vay còn thấp, nên các nhà sản xuất ít quan tâm đến chi phi này. Ngày nay, khi thị trường tiêu thụ được mở rộng, số lượng sản phẩm nhiều lên, mức lãi suất vay cao thì chi phí này chiếm một phần đáng kể trong tổng chí phí liên quan đến hàng tồn trữ. Điều này buộc các nhà sản xuất phải có giải pháp thích hợp để giảm chi phí này. Và giải pháp đó chính là giảm khối lượng cho một lượt sản xuất và giao hàng (qi) xuống.
Chi phí bảo quản hàng hóa C5 bao gồm chi phí thuê kho bãi, bảo quản hàng hóa, đưa hàng hóa ra vào kho, hàng bị hư hỏng, bảo hiểm cho hàng hóa.
C5 = qi.Tbq.glk + qi.k.g + Cbh (3)
Trong đó:
- Tbq: thời gian bảo quản trong kho của lô hàng qi
- glk: chi phí trung bình cho một đơn vị hàng hóa lưu kho một ngày
- k: tỷ lệ tổn thất, hư hỏng hàng lưu kho
- g: giá trị của đơn vị hàng lưu kho
- Cbh: chi phí bảo hiểm cho lô hàng lưu kho
Theo công thức (3) ta thấy chi phí C5 có quan hệ với qi; nếu qi nhỏ, thời gian tồn trữ t nhỏ, dẫn đến chi phí này nhỏ, và ngược lại.
Qua đây, chúng ta thấy để giảm giá thành hàng hóa cần phải tổ chức tốt và kiểm soát chặt chẽ chi phí vận tải cũng như những chi phí liên quan đến lượng hàng tồn trữ (chi phí cơ hội vốn của hàng tồn trữ và chi phí bảo quản). Đây là những thành phần cơ bản của logistics. Vậy ta có:
Clog = C3 + C4 + C5 (4)
Và công thức (1) có thể viết lại như sau:
G = C1 + C2 + Clog (5)
Chúng ta thấy rằng, khi giảm qi thì n số lần lưu thông sẽ tăng lên vì khối lượng lưu thông Q trong một khoảng thời gian T nào đó được tính:
Q = Σ qi (6)
Như vậy, thay vì lưu thông một lần với khối lượng Q, ta giao hàng làm n lần. Ta có tổng chi phí logistics khi lưu thông khối lượng hàng Q trong thời gian T như sau:
Σ Cilog = Σ C3 + Σ C4+ Σ C5 (7)
Như phân tích ở trên, bằng cách tăng n ta giảm được qi thì vẫn có Σ C4 +Σ C5 thấp hơn, nhưng lại phát sinh các vấn đề sau:
- Thời gian giao hàng ngắn hơn nên đòi hòi hỏi công tác tổ chức vận tải sao cho đảm bảo, tức là dịch vụ vận tải đa phương thức phải nâng cao. Như vậy có nghĩa là chi phí vận tải sẽ tăng lên.
- Vì giao hàng nhiều đợt nên vấn đề kiểm soát hàng hóa, vật tư trong lưu thông phải chặt chẽ hơn, đòi hỏi phải có một hệ thống thông tin nhanh nhóng, chính xác. Chính vì vậy mà bất kỳ một hệ thống logistics nào cũng phải có một hệ thống thông tin song hành để kiểm soát kịp thời dòng dịch chuyển của hàng hóa.
Qua những phân tích ở trên, chúng ta thấy mấu chốt ở đây là khối lượng hàng cung ứng qi cần phải là bao nhiêu để làm giảm Clog = C3 + C4 + C5. Đây chính là quan điểm xương sống của logistics hay chính là bản chất của logistics.
Thành công của nền kinh tế Nhật Bản xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó không thể không kể đến một nguyên nhân quan trọng đó là quan điểm của Nhật Bản về vấn đề tồn trữ. Theo các nhà kinh tế cũng như các nhà kinh doanh Nhật Bản thì “không có dự trữ là tốt nhất” (no stock is the best). Quan niệm này được hiểu theo hai nghĩa: không có dự trữ là tốt nhất và không vốn là tốt nhất. Hai nghĩa trên có chung một bản chất kinh tế vì tiền vốn dưới dạng hiện vật chính là vật tư, sản phẩm. Quan điểm này của Nhật Bản được sự ủng hộ mạnh mẽ và ngày càng được các nước châu Âu và Mỹ chấp nhận.
Vậy SCM là gì?
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,… nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?…
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.
Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,… nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?…
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.
Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
Trang chủ > Quản lý
VINAFCO - Nhà hậu cần tiên phong
08:56' AM - Thứ tư, 12/12/2007
Hiện nay thị trường có tới khoảng 800 doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực logistics. Nhưng đa phần đều ở quy mô nhỏ lẻ, đáng kể chỉ có một vài "gương mặt sáng giá". Nổi lên trong số đó là thương hiệu VINAFCO - một cái tên đã gắn bó với ngành logistics 20 năm, chứng kiến những đổi thay, thăng trầm của ngành nghề non trẻ này ở Việt Nam, qua đó khẳng định vị thế của mình trên con đường đầy thử thách lẫn cơ hội mà mình đã chọn lựa.
Thực tế, khái niệm logistics xuất hiện ở Việt Nam chưa lâu, chỉ từ khi nền kinh tế hàng hóa ra đời, đặc biệt khi trao đổi thương mại giữa Việt Nam với các nước trên thế giới phát triển. Đến khi nền kinh tế mở cửa, nhu cầu về logistics tăng cao thì cũng là lúc các công ty nước ngoài - vốn tràn đầy kinh nghiệm và tiềm năng kinh tế - nhảy vào. Nói vậy để thấy sức cạnh tranh gay gắt ở lĩnh vực này, đòi hỏi sự chuyển mình nhanh chóng mới đáp ứng được đòi hỏi của thị trường.
Năm 2001, Công ty dịch vụ vận tải Trung ương chính thức chuyển sang Công ty cổ phần với tên gọi đầy đủ là Công ty Cổ phần dịch vụ vận tải Trung ương (VINAFCO). Năm 2006, Công ty Cổ phần VINAFCO thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức thành Tổng công ty, với 5 đơn vị thành viên độc lập và các đơn vị liên doanh góp vốn cổ phần. Có thể khẳng định rằng thương hiệu VINAFCO đã trở thành một trong những cái tên được nhớ đến đầu tiên đối với những đơn vị có nhu cầu giao nhận, kho vận.
Minh chứng cho sự trưởng thành và hoạt động dịch vụ tốt là việc Công ty đã tạo dựng được niềm tin ở khách hàng, xây dựng được hệ thống khách hàng ổn định, đặc biệt Công ty đã và đang được các khách hàng lớn tin tưởng sử dụng dịch vụ và đánh giá cao về chất lượng cung cấp dịch vụ như: Công ty sữa Ducth Lady, Công ty Exxon Mobil, Công ty Sơn ICI Việt Nam, Công ty sơn Nippon, Công ty Huawei, Công ty xe máy Yamaha, Công ty Bellco, Công ty LG...
Cùng với sự kết hợp với các hãng vận tải biển và các công ty vận tải đường sắt, VINAFCO cũng cung cấp các dịch vụ vận tải đa phương thức nội địa từ kho đến kho như vận tải từ kho-ga/cảng- ga/cảng- kho đối với những hàng hoá vận chuyển với số lượng, trọng lượng lớn vừa đảm bảo thuận tiện và chi phí thấp nhất cho khách hàng.
Về hoạt động tiếp vận, mặc dù đây là lĩnh vực khá mới mẻ tại Việt Nam nhưng với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực logistics nên những năm qua Công ty luôn khẳng định uy tín và vị trí hàng đầu trong ngành kinh doanh tiếp vận ở Việt Nam.
Đặc biệt Công ty đã áp dụng và trở thành công ty đầu tiên tại Việt Nam thực hiện mô hình phân phối hàng hóa 3PL (Third Party Logistics) phân phối hàng hóa trọn gói từ khâu bảo quản, lưu giữ hàng hóa, đến khâu vận chuyển, giao nhận tận nơi khách hàng yêu cầu bằng các hình thức vận chuyển như ôtô, vận chuyển bằng xe máy được khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra, Công ty đang hướng đến việc cung cấp dịch vụ vận chuyển, giao nhận phân phối hàng hóa theo thời gian mà khách hàng yêu cầu. Các khách hàng của Công ty không chỉ có khách hàng trong nước mà còn có cả khách hàng nước ngoài.
Trong số các hoạt động đa dạng của VINAFCO, phải kể đến hoạt động trọng điểm là dịch vụ vận tải và vận tải hàng hoá bằng đường biển, chiếm khoảng 70% doanh thu và trên 75% lợi nhuận của toàn Công ty và chiếm khoảng trên dưới 25% thị phần trên thị trường này. Đây cũng là lĩnh vực quan trọng nhất trong bức tranh logistics của Việt Nam với hơn 3000 km đường biển.
VINAFCO là một doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đa ngành nghề với nhiều sản phẩm đa dạng. So với quy mô của các doanh nghiệp trong nước hiện nay, VINAFCO thuộc hạng công ty cỡ trung bình nhưng lại đạt được tốc độ tăng trưởng, phát triển nhanh và vững chắc.
Tháng 7/2006, Công ty Cổ phần VINAFCO đã chính thức tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán - xã hội hoá doanh nghiệp là điều kiện mới để Công ty khẳng định và hoàn thiện mình về quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao. Với những thuận lợi từ việc niêm yết này đã tạo đà đầu tư phát triển nhanh hơn, mạnh hơn theo đúng mục tiêu triết lý kinh doanh của Công ty.
Còn hơn 3 năm nữa, Việt Nam sẽ mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ logistics theo cam kết gia nhập WTO. Với kinh nghiệm 20 năm của mình cũng như phương thức phát triển đúng đắn hiện nay, VINAFCO đã, đang và sẽ phát triển không ngừng và trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam.
VINAFCO - Nhà hậu cần tiên phong
08:56' AM - Thứ tư, 12/12/2007
Hiện nay thị trường có tới khoảng 800 doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực logistics. Nhưng đa phần đều ở quy mô nhỏ lẻ, đáng kể chỉ có một vài "gương mặt sáng giá". Nổi lên trong số đó là thương hiệu VINAFCO - một cái tên đã gắn bó với ngành logistics 20 năm, chứng kiến những đổi thay, thăng trầm của ngành nghề non trẻ này ở Việt Nam, qua đó khẳng định vị thế của mình trên con đường đầy thử thách lẫn cơ hội mà mình đã chọn lựa.
Thực tế, khái niệm logistics xuất hiện ở Việt Nam chưa lâu, chỉ từ khi nền kinh tế hàng hóa ra đời, đặc biệt khi trao đổi thương mại giữa Việt Nam với các nước trên thế giới phát triển. Đến khi nền kinh tế mở cửa, nhu cầu về logistics tăng cao thì cũng là lúc các công ty nước ngoài - vốn tràn đầy kinh nghiệm và tiềm năng kinh tế - nhảy vào. Nói vậy để thấy sức cạnh tranh gay gắt ở lĩnh vực này, đòi hỏi sự chuyển mình nhanh chóng mới đáp ứng được đòi hỏi của thị trường.
Năm 2001, Công ty dịch vụ vận tải Trung ương chính thức chuyển sang Công ty cổ phần với tên gọi đầy đủ là Công ty Cổ phần dịch vụ vận tải Trung ương (VINAFCO). Năm 2006, Công ty Cổ phần VINAFCO thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức thành Tổng công ty, với 5 đơn vị thành viên độc lập và các đơn vị liên doanh góp vốn cổ phần. Có thể khẳng định rằng thương hiệu VINAFCO đã trở thành một trong những cái tên được nhớ đến đầu tiên đối với những đơn vị có nhu cầu giao nhận, kho vận.
Minh chứng cho sự trưởng thành và hoạt động dịch vụ tốt là việc Công ty đã tạo dựng được niềm tin ở khách hàng, xây dựng được hệ thống khách hàng ổn định, đặc biệt Công ty đã và đang được các khách hàng lớn tin tưởng sử dụng dịch vụ và đánh giá cao về chất lượng cung cấp dịch vụ như: Công ty sữa Ducth Lady, Công ty Exxon Mobil, Công ty Sơn ICI Việt Nam, Công ty sơn Nippon, Công ty Huawei, Công ty xe máy Yamaha, Công ty Bellco, Công ty LG...
Cùng với sự kết hợp với các hãng vận tải biển và các công ty vận tải đường sắt, VINAFCO cũng cung cấp các dịch vụ vận tải đa phương thức nội địa từ kho đến kho như vận tải từ kho-ga/cảng- ga/cảng- kho đối với những hàng hoá vận chuyển với số lượng, trọng lượng lớn vừa đảm bảo thuận tiện và chi phí thấp nhất cho khách hàng.
Về hoạt động tiếp vận, mặc dù đây là lĩnh vực khá mới mẻ tại Việt Nam nhưng với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực logistics nên những năm qua Công ty luôn khẳng định uy tín và vị trí hàng đầu trong ngành kinh doanh tiếp vận ở Việt Nam.
Đặc biệt Công ty đã áp dụng và trở thành công ty đầu tiên tại Việt Nam thực hiện mô hình phân phối hàng hóa 3PL (Third Party Logistics) phân phối hàng hóa trọn gói từ khâu bảo quản, lưu giữ hàng hóa, đến khâu vận chuyển, giao nhận tận nơi khách hàng yêu cầu bằng các hình thức vận chuyển như ôtô, vận chuyển bằng xe máy được khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra, Công ty đang hướng đến việc cung cấp dịch vụ vận chuyển, giao nhận phân phối hàng hóa theo thời gian mà khách hàng yêu cầu. Các khách hàng của Công ty không chỉ có khách hàng trong nước mà còn có cả khách hàng nước ngoài.
Trong số các hoạt động đa dạng của VINAFCO, phải kể đến hoạt động trọng điểm là dịch vụ vận tải và vận tải hàng hoá bằng đường biển, chiếm khoảng 70% doanh thu và trên 75% lợi nhuận của toàn Công ty và chiếm khoảng trên dưới 25% thị phần trên thị trường này. Đây cũng là lĩnh vực quan trọng nhất trong bức tranh logistics của Việt Nam với hơn 3000 km đường biển.
VINAFCO là một doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đa ngành nghề với nhiều sản phẩm đa dạng. So với quy mô của các doanh nghiệp trong nước hiện nay, VINAFCO thuộc hạng công ty cỡ trung bình nhưng lại đạt được tốc độ tăng trưởng, phát triển nhanh và vững chắc.
Tháng 7/2006, Công ty Cổ phần VINAFCO đã chính thức tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán - xã hội hoá doanh nghiệp là điều kiện mới để Công ty khẳng định và hoàn thiện mình về quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao. Với những thuận lợi từ việc niêm yết này đã tạo đà đầu tư phát triển nhanh hơn, mạnh hơn theo đúng mục tiêu triết lý kinh doanh của Công ty.
Còn hơn 3 năm nữa, Việt Nam sẽ mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ logistics theo cam kết gia nhập WTO. Với kinh nghiệm 20 năm của mình cũng như phương thức phát triển đúng đắn hiện nay, VINAFCO đã, đang và sẽ phát triển không ngừng và trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam.
Tìm hiểu về Supply Chain Management (Phần 2)
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,... nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?...
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất. Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty.
Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện.
Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó. Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
- Vận tải,
- Phân phối,
- Bảo quản hàng hoá,
- Quản lý kho bãi,
- Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác.
SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,... nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?...
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất. Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty.
Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện.
Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó. Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
- Vận tải,
- Phân phối,
- Bảo quản hàng hoá,
- Quản lý kho bãi,
- Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác.
SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
THỨ NĂM, NGÀY 22 THÁNG NĂM NĂM 2008
Logistics Việt Nam
"The amateurs discuss tactics, the proffesionals discuss logistics"
Lời nhận định và là bài học cay đắng của 1 thiên tài quân sự.
Sau thất bại thảm bại của Napoleon trong cuộc chiến tranh với nước Nga. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong cái mùa đông vô cùng khắc nghiệt. Quân đội của ông chỉ còn nước rút chạy thảm hại.
Một nhà quân sự tài ba khác, Alexander đại đế, thì lại xem hậu cần là mảng tối quan trọng, quy tắc của ông là: khi chiến dịch của tôi thất bại, kẻ bị đem ra chém đầu tiên sẽ là người lo hậu cần. Lãnh thổ của Alexander kéo dài hàng ngàn km từ Địa Trung Hải tới Ấn Độ, vì vậy việc quản lý một hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng như vậy là không đơn giản.
Suy cho cùng, cả 2 nhân vật trên đều để lại đâu đó những bài học về quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management), nhưng đó là 1 bài viết khác.
Logistics không chỉ là khoa học, còn là nghệ thuật, của sự quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của: hàng hóa, năng lượng, thông tin, những nguồn lực : sản phẩm, dịch vụ, và con người (Saga vn)
Vậy thị trường Logistics Việt Nam hiện nay ra sao?
Logistics Việt Nam - mối lợi hàng tỷ đô la đang còn bỏ ngỏ?Xin được trích đăng 1 bài viết khá khái quát về vấn đề trên.
-----------------------
Giải phẫu các thị trường Logistics Việt Nam
Tại Việt Nam thị trường logisitics là một mảng thị trường khá là mớI mẻ. Mặc dù đã rất phổ biến trên thế giới. Nếu theo tính toán thì chi tiêu hàng năm của một quốc gia cho mảng logisitics là rất lớn, bản thân như các nước Châu Âu và Mỹ là những quốc gia có nhiều kinh nghiệm về quản lý chuỗi logisitics thì chi tiêu cho logisitics cũng chiếm tới khảong 10% GDP, còn với các nước đang phát triển thì chi phí này còn cao hơn như Trung Quốc chẳng hạn chi tiêu cho logisitics đã chiếm tới 19%GDP.
Ở ViệtNam tuy chưa có thống kê cụ thể nhưng con số này cũng không nhỏ thậm chí là ngang hoặc hơn Trung Quốc- nước có nhiều đặc thù trong ngành logisitics giống Việt Nam. Quản lý chuỗi logisitics hiệu quả là một yêu cầu rất cơ bản đối với hầu hết các công ty lớn nhỏ trên thế giới. Tại Việt Nam khái niệm này theo tôi biết thì được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logisitics nước ngoài mà điển hình là APL Logisitics , Maersk Logisitics , Exel, EI, Schenker, Frizt Forwarding… Còn các doanh nghiệp trong ngành vận tải và logisitics của Việt Nam thì chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi dịch vụ logisitics mà chúng ta thấy phổ biến là hình thức giao nhận, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội đia. Ngay trong mảng thị trường vận tải nội địa thì các công ty Việt Nam cũng chỉ chiếm được một phần nhỏ trong miếng bánh khá béo bở này.
Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của vấn đề này, theo tôi thi có những vấn đề sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh vận tải từ rất lâu đời như APL thì có kinh nghiệm trên 100 năm, Maersk gần 100 năm….
Thứ hai, tầm phủ của các công ty Việt Nam chỉ trong phạm vị nội địa hoặc một vài nước trong khu vực. Trong khu tầm phủ của các công ty nước ngoài chẳng hạn như APL Logisitics là gần 100 quốc gia, Maersk Logisitics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Điều này là một trong những cản trở khi các doanh nghiệp offer các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Nhất là trong xu thế toàn cầu hoá, chủ hàng ví dụ như Walmart, Kmart, Nike, Adidas, Gap… thì thường có xu hướng sourcing từ rất nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới. Chúng ta cũng có thể tính đến vai trò của các đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác nhưng quan hệ này thường khá lỏng lẻo và không đồng nhất.
•
Thứ ba, Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập chung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Mà chúng ta thấy rất phổ biến là hình thức giao nhận vận tải ( freight forwarding ) . Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là người buôn cước sỉ sau đó bán lại cho người mua lẻ. Thông qua hãng vân tải biển, hàng sau khi được gom thành những container hàng đầy sẽ được vận chuyển đến quốc gia của người nhận. tại đó các đại lý mà các công ty ViệtNam có quan hệ đối tác sẽ làm thủ tục hải quan nhận và dỡ hàng và giao lại cho người mua hàng tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng logisitics. Trong chuỗi logisitics hiện đại mà các công ty logisitics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình như Maersk logisitics, APL Logisitics , P&O Nedlloyd Logisitics… thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê ở đây:
Ø Air Freight Fowarding ( D2D )- Giao nhận hàng không ( từ cửa tới cửa)
• Ø Ocean Freight Forwarding ( D2D )- Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa)
• Ø Freight/ Carrier Management- Quản lý hàng hoá/nhà vận tải
• Ø Consolidation/Cross Docking- Gom hàng nhanh tại khoØ PO Management- Quản lý đơn hàng
• Ø Vendor management/Compliance- Quản lý và theo dõi cam kết của nhà cung cấp
• Ø Value-added Warehousing- Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng
• Ø Multi-Country Consolidation- gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển thường là Singapore, Kaoshiung,Hong Kong.
• Ø QA and QI programs-Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá
• Ø Production Compliance- Dịch vụ kiểm soát quá trình sản xuất kịp thời hạn
• Ø Data Management/EDI clearing house- Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng
• Ø Barcode scanning and Label Production- dịch vụ quét và in mã vạch
• Ø Documentation- Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
• Ø Global Logistics Procedures- Dịch vu xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logisitics
• Ø GOH and HangerPack Service- Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc)
• Ø Deconsolidation-Dịch vụ phân phối hàng
• Ø NVOCC Operations -dịch vụ NVOCC
• Ø Systemwide Track and Trace / Web-base Visibility- Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng thông qua mạng internet.
• Ø Custom Brokerage and Licensing- Import/Export/AMS/C-TPAT- Dịch vụ môi giới hải quan, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai báo AMS, hỗ trợ áp dụng C-TPAT ( Custom- Trade Partner Against Terrorism – đây là chương trình của hải quan Mỹ nhằm áp dụng cho các đối tác kinh doanh trong chống khủng bố)
• Ø 4PLs service – Nhà cung cấp dịch vụ logisitics thứ 4, đây là mô hình dịch vụ logisitics rất mới giúp cho các hãng logisitics gia tăng dịch vu giá trị gia tăng cho mình.Rõ ràng doanh nghiệp ViệtNam đang bỏ ngỏ rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta nên và cần khai thác để nâng cao vị thế của mình.
Thứ tư, chúng ta có thể nhìn thấy rất rõ là trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA trong incoterms(nghĩa là người bán chỉ cần giao hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo qui định là hết trách nhiệm). Như vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Và các công ty logisitics của Việt Nam sẽ là người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn - người mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics . Đơn cử như hàng giày Nike –đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logisitics thì các doanh nghiệp ViệtNam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo. Rõ ràng một ông lớn như Nike thì viêc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics. Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Nhưng đối các nhà nhập khẩu của Việt Nam thì sao? nếu nhìn vào cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam thì chúng ta thấy rõ là Việt Nam luôn nhập siêu. Và đây chính là thị trường khá tốt cho các công ty logisitics của ViệtNam. Trên thực tế thì mảng nhập khẩu cũng là thế mạnh của các công ty Việt Nam. Nếu như trước đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF , CIP ( nghĩa là người bán quyết định người chuyên chở) thì này các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang chuyển dần sang hình thức mua FOB. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logisitics Việt Nam khai thác.
Tuy nhiên một phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất.
Hơn thế nữa phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa có nhiều ý thức trong việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. điều này thấy rõ ở chỗ các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết không có phòng quản lý logisitics hoặc chuỗi cung ứng. Mà phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp logisitics Việt Nam trong việc chào các dịch vụ logisitics giá trị gia tăng.
Thứ năm, chúng ta đang đối mặt hệ thống hạ tầng giao thông vận tải còn rất thiếu và yếu.
Điều này làm cho các chi phí logisitics của Việt Nam sẽ cao hơn hẳn các nước khác. Bản thân các công ty logisitics sẽ tốn nhiều chi phí đầu tư , làm giảm lợi nhuận của họ cũng như khả năng mở rộng dịch vụ.
Thứ sáu, về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp logisitics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình những điều này vẫn còn kém xa so với các công ty logisitics nước ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nhưng thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ track and trace ( theo dõi đơn hàng ) , lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ…Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình. Bản thân các công ty như APL Logisitics , Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility – trong bất kỳ thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bới các công ty trên. Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
Để làm được điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất . Cụ thể trong lĩnh vực logisitics các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm TMS ( Transport Management System ) hoặc WMS ( Warehouse Management System ) với những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí , nâng cao năng suất hơn rất nhiều.
Thứ bảy, Tính liên kết. Cho tới nay các doanh nghiệp logisitics của Việt Nam hoạt động còn rất độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu hướng outsourcing , mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dich vụ không phải là thế mạnh. Thì tính liên kết cần thiết hơn bao giờ hết. Đã đến lúc chúng ta , các doanh nghiệp logisitics Việt Nam cần ngồi lại và hợp tác để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng. Một công ty giao nhận có thể liên kêt với một công ty về kho bãi, về vận tải, về môi giới , về hàng không tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ. Như chúng tôi đã nói ở trên, mô hình dịch vụ tổng thể hay còn được gọi dưới cái tên One-stop Shop ( chỉ dừng một lần có thể mua được tất cả những gì mình cần ) là một xu thế phổ biến.
Thứ tám, vai trò của nhà nước. Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng. Nếu nhìn sang Singapore chúng ta có thể thấy sức mạnh của nhà nước tác động đến một ngành hay lĩnh vực nào đó như thế nào. Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty logisitics thành một chuỗi dịch vụ theo đúng mô hình One-Stop Shop. Còn chúng ta thì điều này chưa được thể hiện rõ nét, hoặc nếu có thì còn rời rạc thiếu tính tổng thể và dài hạn. Ngay bản thân các doanh nghiệp logisitics cũng chưa có môt hiệp hội logisitics thực sự với sự tham gia của nhà nước. Tới nay chúng ta mới chỉ có Hiêp hội giao nhận kho vân ViêtNam. Nhưng bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Singapore đã chuyển hiệp hội giao nhận thành hiệp hội logistics từ khá lâu. Nhưng Việt Nam thì vẫn như vậy. rõ ràng nhận thức là điều rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các thành viên.Thứ chín, Xây dựng thương hiệu trong ngành logisitics .
Việt nam vẫn chưa có được những thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logisitics mà bản thân điều nay cần có sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Chúng ta cần có những thương hiệu dẫn đầu làm đầu kéo cho ngành logisitics phát triển đúng hướng.Thứ mười, Nhân lực. Chúng ta đang thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Bản thân các trường Đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này. Có chăng chỉ là giới thiệu theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa”. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con người. Chúng ta cần xây dựng chiến lược nhân lực cho logisitics.
Kết luận.
Chúng ta đang sống trong thời hội nhập và tất nhiên sẽ không nằm ngoài xu hướng phát triển của thế giới. Bản thân ngành logisitics cũng vậy đã đến lúc chúng ta cần nhìn lại mình để có những chiến lược cho tương lai. Chỉ còn vài năm nữa khi mà hàng rào bảo hộ không còn nữa thì việc chuẩn bị khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logisitics là cần thiết hơn bao giờ hết. Hi vọng thông qua “cây cầu” tạp chíVietnam shipper các doanh nghiệp trong ngành logisitics có thể góp tay xây dựng thành công thương hiệu logisitics thuần việt. chẳng hạn như cái tên VietLogistics Corp sẽ có tên trên bản đồ doanh nghiệp logisitics hàng đầu thế giới …Không có gì là không thể…
Logistics Việt Nam
"The amateurs discuss tactics, the proffesionals discuss logistics"
Lời nhận định và là bài học cay đắng của 1 thiên tài quân sự.
Sau thất bại thảm bại của Napoleon trong cuộc chiến tranh với nước Nga. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong cái mùa đông vô cùng khắc nghiệt. Quân đội của ông chỉ còn nước rút chạy thảm hại.
Một nhà quân sự tài ba khác, Alexander đại đế, thì lại xem hậu cần là mảng tối quan trọng, quy tắc của ông là: khi chiến dịch của tôi thất bại, kẻ bị đem ra chém đầu tiên sẽ là người lo hậu cần. Lãnh thổ của Alexander kéo dài hàng ngàn km từ Địa Trung Hải tới Ấn Độ, vì vậy việc quản lý một hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng như vậy là không đơn giản.
Suy cho cùng, cả 2 nhân vật trên đều để lại đâu đó những bài học về quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management), nhưng đó là 1 bài viết khác.
Logistics không chỉ là khoa học, còn là nghệ thuật, của sự quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của: hàng hóa, năng lượng, thông tin, những nguồn lực : sản phẩm, dịch vụ, và con người (Saga vn)
Vậy thị trường Logistics Việt Nam hiện nay ra sao?
Logistics Việt Nam - mối lợi hàng tỷ đô la đang còn bỏ ngỏ?Xin được trích đăng 1 bài viết khá khái quát về vấn đề trên.
-----------------------
Giải phẫu các thị trường Logistics Việt Nam
Tại Việt Nam thị trường logisitics là một mảng thị trường khá là mớI mẻ. Mặc dù đã rất phổ biến trên thế giới. Nếu theo tính toán thì chi tiêu hàng năm của một quốc gia cho mảng logisitics là rất lớn, bản thân như các nước Châu Âu và Mỹ là những quốc gia có nhiều kinh nghiệm về quản lý chuỗi logisitics thì chi tiêu cho logisitics cũng chiếm tới khảong 10% GDP, còn với các nước đang phát triển thì chi phí này còn cao hơn như Trung Quốc chẳng hạn chi tiêu cho logisitics đã chiếm tới 19%GDP.
Ở ViệtNam tuy chưa có thống kê cụ thể nhưng con số này cũng không nhỏ thậm chí là ngang hoặc hơn Trung Quốc- nước có nhiều đặc thù trong ngành logisitics giống Việt Nam. Quản lý chuỗi logisitics hiệu quả là một yêu cầu rất cơ bản đối với hầu hết các công ty lớn nhỏ trên thế giới. Tại Việt Nam khái niệm này theo tôi biết thì được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logisitics nước ngoài mà điển hình là APL Logisitics , Maersk Logisitics , Exel, EI, Schenker, Frizt Forwarding… Còn các doanh nghiệp trong ngành vận tải và logisitics của Việt Nam thì chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi dịch vụ logisitics mà chúng ta thấy phổ biến là hình thức giao nhận, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội đia. Ngay trong mảng thị trường vận tải nội địa thì các công ty Việt Nam cũng chỉ chiếm được một phần nhỏ trong miếng bánh khá béo bở này.
Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của vấn đề này, theo tôi thi có những vấn đề sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh vận tải từ rất lâu đời như APL thì có kinh nghiệm trên 100 năm, Maersk gần 100 năm….
Thứ hai, tầm phủ của các công ty Việt Nam chỉ trong phạm vị nội địa hoặc một vài nước trong khu vực. Trong khu tầm phủ của các công ty nước ngoài chẳng hạn như APL Logisitics là gần 100 quốc gia, Maersk Logisitics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Điều này là một trong những cản trở khi các doanh nghiệp offer các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Nhất là trong xu thế toàn cầu hoá, chủ hàng ví dụ như Walmart, Kmart, Nike, Adidas, Gap… thì thường có xu hướng sourcing từ rất nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới. Chúng ta cũng có thể tính đến vai trò của các đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác nhưng quan hệ này thường khá lỏng lẻo và không đồng nhất.
•
Thứ ba, Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập chung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Mà chúng ta thấy rất phổ biến là hình thức giao nhận vận tải ( freight forwarding ) . Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là người buôn cước sỉ sau đó bán lại cho người mua lẻ. Thông qua hãng vân tải biển, hàng sau khi được gom thành những container hàng đầy sẽ được vận chuyển đến quốc gia của người nhận. tại đó các đại lý mà các công ty ViệtNam có quan hệ đối tác sẽ làm thủ tục hải quan nhận và dỡ hàng và giao lại cho người mua hàng tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng logisitics. Trong chuỗi logisitics hiện đại mà các công ty logisitics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình như Maersk logisitics, APL Logisitics , P&O Nedlloyd Logisitics… thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê ở đây:
Ø Air Freight Fowarding ( D2D )- Giao nhận hàng không ( từ cửa tới cửa)
• Ø Ocean Freight Forwarding ( D2D )- Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa)
• Ø Freight/ Carrier Management- Quản lý hàng hoá/nhà vận tải
• Ø Consolidation/Cross Docking- Gom hàng nhanh tại khoØ PO Management- Quản lý đơn hàng
• Ø Vendor management/Compliance- Quản lý và theo dõi cam kết của nhà cung cấp
• Ø Value-added Warehousing- Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng
• Ø Multi-Country Consolidation- gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển thường là Singapore, Kaoshiung,Hong Kong.
• Ø QA and QI programs-Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá
• Ø Production Compliance- Dịch vụ kiểm soát quá trình sản xuất kịp thời hạn
• Ø Data Management/EDI clearing house- Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng
• Ø Barcode scanning and Label Production- dịch vụ quét và in mã vạch
• Ø Documentation- Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
• Ø Global Logistics Procedures- Dịch vu xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logisitics
• Ø GOH and HangerPack Service- Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc)
• Ø Deconsolidation-Dịch vụ phân phối hàng
• Ø NVOCC Operations -dịch vụ NVOCC
• Ø Systemwide Track and Trace / Web-base Visibility- Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng thông qua mạng internet.
• Ø Custom Brokerage and Licensing- Import/Export/AMS/C-TPAT- Dịch vụ môi giới hải quan, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai báo AMS, hỗ trợ áp dụng C-TPAT ( Custom- Trade Partner Against Terrorism – đây là chương trình của hải quan Mỹ nhằm áp dụng cho các đối tác kinh doanh trong chống khủng bố)
• Ø 4PLs service – Nhà cung cấp dịch vụ logisitics thứ 4, đây là mô hình dịch vụ logisitics rất mới giúp cho các hãng logisitics gia tăng dịch vu giá trị gia tăng cho mình.Rõ ràng doanh nghiệp ViệtNam đang bỏ ngỏ rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta nên và cần khai thác để nâng cao vị thế của mình.
Thứ tư, chúng ta có thể nhìn thấy rất rõ là trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA trong incoterms(nghĩa là người bán chỉ cần giao hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo qui định là hết trách nhiệm). Như vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Và các công ty logisitics của Việt Nam sẽ là người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn - người mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics . Đơn cử như hàng giày Nike –đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logisitics thì các doanh nghiệp ViệtNam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo. Rõ ràng một ông lớn như Nike thì viêc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics. Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Nhưng đối các nhà nhập khẩu của Việt Nam thì sao? nếu nhìn vào cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam thì chúng ta thấy rõ là Việt Nam luôn nhập siêu. Và đây chính là thị trường khá tốt cho các công ty logisitics của ViệtNam. Trên thực tế thì mảng nhập khẩu cũng là thế mạnh của các công ty Việt Nam. Nếu như trước đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF , CIP ( nghĩa là người bán quyết định người chuyên chở) thì này các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang chuyển dần sang hình thức mua FOB. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logisitics Việt Nam khai thác.
Tuy nhiên một phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất.
Hơn thế nữa phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa có nhiều ý thức trong việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. điều này thấy rõ ở chỗ các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết không có phòng quản lý logisitics hoặc chuỗi cung ứng. Mà phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp logisitics Việt Nam trong việc chào các dịch vụ logisitics giá trị gia tăng.
Thứ năm, chúng ta đang đối mặt hệ thống hạ tầng giao thông vận tải còn rất thiếu và yếu.
Điều này làm cho các chi phí logisitics của Việt Nam sẽ cao hơn hẳn các nước khác. Bản thân các công ty logisitics sẽ tốn nhiều chi phí đầu tư , làm giảm lợi nhuận của họ cũng như khả năng mở rộng dịch vụ.
Thứ sáu, về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp logisitics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình những điều này vẫn còn kém xa so với các công ty logisitics nước ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nhưng thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ track and trace ( theo dõi đơn hàng ) , lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ…Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình. Bản thân các công ty như APL Logisitics , Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility – trong bất kỳ thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bới các công ty trên. Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
Để làm được điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất . Cụ thể trong lĩnh vực logisitics các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm TMS ( Transport Management System ) hoặc WMS ( Warehouse Management System ) với những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí , nâng cao năng suất hơn rất nhiều.
Thứ bảy, Tính liên kết. Cho tới nay các doanh nghiệp logisitics của Việt Nam hoạt động còn rất độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu hướng outsourcing , mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dich vụ không phải là thế mạnh. Thì tính liên kết cần thiết hơn bao giờ hết. Đã đến lúc chúng ta , các doanh nghiệp logisitics Việt Nam cần ngồi lại và hợp tác để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng. Một công ty giao nhận có thể liên kêt với một công ty về kho bãi, về vận tải, về môi giới , về hàng không tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ. Như chúng tôi đã nói ở trên, mô hình dịch vụ tổng thể hay còn được gọi dưới cái tên One-stop Shop ( chỉ dừng một lần có thể mua được tất cả những gì mình cần ) là một xu thế phổ biến.
Thứ tám, vai trò của nhà nước. Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng. Nếu nhìn sang Singapore chúng ta có thể thấy sức mạnh của nhà nước tác động đến một ngành hay lĩnh vực nào đó như thế nào. Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty logisitics thành một chuỗi dịch vụ theo đúng mô hình One-Stop Shop. Còn chúng ta thì điều này chưa được thể hiện rõ nét, hoặc nếu có thì còn rời rạc thiếu tính tổng thể và dài hạn. Ngay bản thân các doanh nghiệp logisitics cũng chưa có môt hiệp hội logisitics thực sự với sự tham gia của nhà nước. Tới nay chúng ta mới chỉ có Hiêp hội giao nhận kho vân ViêtNam. Nhưng bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Singapore đã chuyển hiệp hội giao nhận thành hiệp hội logistics từ khá lâu. Nhưng Việt Nam thì vẫn như vậy. rõ ràng nhận thức là điều rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các thành viên.Thứ chín, Xây dựng thương hiệu trong ngành logisitics .
Việt nam vẫn chưa có được những thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logisitics mà bản thân điều nay cần có sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Chúng ta cần có những thương hiệu dẫn đầu làm đầu kéo cho ngành logisitics phát triển đúng hướng.Thứ mười, Nhân lực. Chúng ta đang thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Bản thân các trường Đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này. Có chăng chỉ là giới thiệu theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa”. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con người. Chúng ta cần xây dựng chiến lược nhân lực cho logisitics.
Kết luận.
Chúng ta đang sống trong thời hội nhập và tất nhiên sẽ không nằm ngoài xu hướng phát triển của thế giới. Bản thân ngành logisitics cũng vậy đã đến lúc chúng ta cần nhìn lại mình để có những chiến lược cho tương lai. Chỉ còn vài năm nữa khi mà hàng rào bảo hộ không còn nữa thì việc chuẩn bị khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logisitics là cần thiết hơn bao giờ hết. Hi vọng thông qua “cây cầu” tạp chíVietnam shipper các doanh nghiệp trong ngành logisitics có thể góp tay xây dựng thành công thương hiệu logisitics thuần việt. chẳng hạn như cái tên VietLogistics Corp sẽ có tên trên bản đồ doanh nghiệp logisitics hàng đầu thế giới …Không có gì là không thể…
Thị trường Logistics: Doanh nghiệp Việt Nam ra rìa
Số lượng các công ty giao nhận Việt Nam đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh đầu thập niên 1990, nay đã có hơn 2.000 công ty giao nhận hoạt động từ Bắc, Trung, Nam
Bốc chuyển hàng hoá, container sang tàu vận tải biển tại cảng Sài Gòn. Ảnh: Lê Quang Nhật
Theo sở Kế hoạch và đầu tư, hiện nay cứ trung bình mỗi tuần có một công ty giao nhận được cấp phép hoạt động.
Nhỏ và manh mún
Phát triển ồ ạt về số lượng như thế nhưng quy mô phần lớn các công ty giao nhận Việt Nam nhỏ và manh mún. Vốn nhỏ, trang thiết bị lạc hậu và nhân lực thì đa số chỉ có 10 – 20 người/công ty. Nghiệp vụ chủ yếu của các công ty trong nước chỉ là mua bán cước đường biển, hàng không, khai thuê hải quan, dịch vụ xe tải. Không nhiều công ty đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu...
Theo ông Lê Thạch Hùng, chánh văn phòng hiệp hội Giao nhận Việt Nam, đặc điểm của ngành logistics là một chu trình khép kín từ kho nhà sản xuất đến tay khách hàng. Vì là quy trình đòi hỏi tích hợp nhiều dịch vụ có thể diễn ra ở nhiều quốc gia nên những công ty lớn thường cẩn thận kiểm tra năng lực của công ty logistics thông qua mạng lưới rộng khắp. Trong khi đó các công ty Việt Nam chưa có hệ thống đại lý ở nước ngoài nên thường gặp khó khăn khi khách hàng cần dịch vụ tích hợp từ đường biển, hàng không cho tới đường bộ ở nước ngoài.
Ông Huỳnh Vi Phúc, giám đốc điều hành công ty Amytrans cho biết, các nhà cung cấp dịch vụ nội địa xuất hiện ở nhiều phân khúc của thị trường như dịch vụ xe container, khai thuê hải quan… Một tín hiệu tốt với các doanh nghiệp logistics là xu hướng xuất khẩu theo điều khoản CIF (giá bán, bảo hiểm, phí vận chuyển). Với điều khoản này, các doanh nghiệp Việt Nam không phải chịu sự chi phối của người mua phía nước ngoài để dễ dàng quyết định thuê một công ty logistics trong nước.
Các doanh nghiệp trong nước cho biết, phương thức “bán FOB, mua CIF” của doanh nghiệp xuất, nhập khẩu trong nước khiến cho phần lớn hợp đồng vận chuyển giao nhận rơi vào tay các tập đoàn nước ngoài. Bên cạnh đó, hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ khối doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chiếm tỷ trọng khá, và các công ty này thường sử dụng công ty giao nhận của nước họ. Các công ty Nhật sử dụng Yusen Logistic, Nippon Express… Các công ty Đức trung thành với Kuehne Nagel, Schenker…
Theo ông Võ Công Thanh, trưởng phòng marketing của công ty liên doanh vận tải hỗn hợp Việt Nhật số 2 (Logitem), doanh nghiệp Việt yếu về áp dụng công nghệ thông tin, trình độ quản lý, tiềm lực về vốn. Theo ông Thanh, một điều quan trọng nữa là vấn đề chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp với nhau thông qua một hiệp hội đủ mạnh. Các công ty logistics của Nhật hoặc Hàn Quốc khi có ý định hoạt động ở Việt Nam đều được các tổ chức như Jetro, Kotra hỗ trợ thông tin thương mại, tiềm năng thị trường…
Cá lớn
Nếu với Việt Nam, logistics còn là ngành mới mẻ thì đối với nước ngoài, đây đã là ngành dịch vụ có lịch sử lâu đời với nhiều tập đoàn quy mô có bề dày hơn 100 năm.
Với chiến lược phát triển dựa vào xuất khẩu như Việt Nam, đa số các công ty logistics lớn của thế giới có mặt tại Việt Nam từ đầu thập niên 1990. Bắt đầu bằng văn phòng đại diện, các công ty này chuyển sang góp vốn liên doanh rồi là 100% vốn nước ngoài. Một vài công ty logistics lớn trên danh nghĩa vẫn nhờ một công ty Việt Nam làm đại lý. Tuy nhiên mọi hoạt động đều do phía nước ngoài quản lý, các doanh nghiệp Việt Nam thường không can thiệp được nhiều ngoài việc ăn phí đại lý trên mỗi hợp đồng dịch vụ.
Các hợp đồng vận chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng tại Việt Nam của các công ty lớn như Nike, Adidas, Nortel, Carrefour… thường về tay các công ty logistics toàn cầu như Kuehne Nagel, Schenker, Panalpina, DHL… Các công ty Việt Nam khó chen chân phần vì chưa có tên tuổi trên thị trường logistics quốc tế, phần vì các cuộc đấu thầu (tender) hàng năm của các tập đoàn lớn thường diễn ra ở nước ngoài.
“Hơn 90% hợp đồng vận chuyển của các tập đoàn lớn được thoả thuận từ ngoài lãnh thổ Việt Nam”, chị Phan Thanh, trưởng phòng giao nhận công ty Glink cho biết.
Các hãng tàu lớn hiện nay có các công ty logistics riêng. APL có APL Logistics, NYK có NYK Logistics, O OCL có OOCL Logistics… Riêng tập đoàn AP Moller ngoài sở hữu hãng tàu Maersk Line ra, họ còn có ba công ty giao nhận đang hoạt động tại Việt Nam là Maersk Logistics, DSL Star Express, Damco. Các công ty logistics của các hãng tàu này thường cung cấp luôn dich vụ trọn gói cho các khách hàng thuê tàu.
Số lượng các công ty giao nhận Việt Nam đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh đầu thập niên 1990, nay đã có hơn 2.000 công ty giao nhận hoạt động từ Bắc, Trung, Nam
Bốc chuyển hàng hoá, container sang tàu vận tải biển tại cảng Sài Gòn. Ảnh: Lê Quang Nhật
Theo sở Kế hoạch và đầu tư, hiện nay cứ trung bình mỗi tuần có một công ty giao nhận được cấp phép hoạt động.
Nhỏ và manh mún
Phát triển ồ ạt về số lượng như thế nhưng quy mô phần lớn các công ty giao nhận Việt Nam nhỏ và manh mún. Vốn nhỏ, trang thiết bị lạc hậu và nhân lực thì đa số chỉ có 10 – 20 người/công ty. Nghiệp vụ chủ yếu của các công ty trong nước chỉ là mua bán cước đường biển, hàng không, khai thuê hải quan, dịch vụ xe tải. Không nhiều công ty đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu...
Theo ông Lê Thạch Hùng, chánh văn phòng hiệp hội Giao nhận Việt Nam, đặc điểm của ngành logistics là một chu trình khép kín từ kho nhà sản xuất đến tay khách hàng. Vì là quy trình đòi hỏi tích hợp nhiều dịch vụ có thể diễn ra ở nhiều quốc gia nên những công ty lớn thường cẩn thận kiểm tra năng lực của công ty logistics thông qua mạng lưới rộng khắp. Trong khi đó các công ty Việt Nam chưa có hệ thống đại lý ở nước ngoài nên thường gặp khó khăn khi khách hàng cần dịch vụ tích hợp từ đường biển, hàng không cho tới đường bộ ở nước ngoài.
Ông Huỳnh Vi Phúc, giám đốc điều hành công ty Amytrans cho biết, các nhà cung cấp dịch vụ nội địa xuất hiện ở nhiều phân khúc của thị trường như dịch vụ xe container, khai thuê hải quan… Một tín hiệu tốt với các doanh nghiệp logistics là xu hướng xuất khẩu theo điều khoản CIF (giá bán, bảo hiểm, phí vận chuyển). Với điều khoản này, các doanh nghiệp Việt Nam không phải chịu sự chi phối của người mua phía nước ngoài để dễ dàng quyết định thuê một công ty logistics trong nước.
Các doanh nghiệp trong nước cho biết, phương thức “bán FOB, mua CIF” của doanh nghiệp xuất, nhập khẩu trong nước khiến cho phần lớn hợp đồng vận chuyển giao nhận rơi vào tay các tập đoàn nước ngoài. Bên cạnh đó, hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ khối doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chiếm tỷ trọng khá, và các công ty này thường sử dụng công ty giao nhận của nước họ. Các công ty Nhật sử dụng Yusen Logistic, Nippon Express… Các công ty Đức trung thành với Kuehne Nagel, Schenker…
Theo ông Võ Công Thanh, trưởng phòng marketing của công ty liên doanh vận tải hỗn hợp Việt Nhật số 2 (Logitem), doanh nghiệp Việt yếu về áp dụng công nghệ thông tin, trình độ quản lý, tiềm lực về vốn. Theo ông Thanh, một điều quan trọng nữa là vấn đề chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp với nhau thông qua một hiệp hội đủ mạnh. Các công ty logistics của Nhật hoặc Hàn Quốc khi có ý định hoạt động ở Việt Nam đều được các tổ chức như Jetro, Kotra hỗ trợ thông tin thương mại, tiềm năng thị trường…
Cá lớn
Nếu với Việt Nam, logistics còn là ngành mới mẻ thì đối với nước ngoài, đây đã là ngành dịch vụ có lịch sử lâu đời với nhiều tập đoàn quy mô có bề dày hơn 100 năm.
Với chiến lược phát triển dựa vào xuất khẩu như Việt Nam, đa số các công ty logistics lớn của thế giới có mặt tại Việt Nam từ đầu thập niên 1990. Bắt đầu bằng văn phòng đại diện, các công ty này chuyển sang góp vốn liên doanh rồi là 100% vốn nước ngoài. Một vài công ty logistics lớn trên danh nghĩa vẫn nhờ một công ty Việt Nam làm đại lý. Tuy nhiên mọi hoạt động đều do phía nước ngoài quản lý, các doanh nghiệp Việt Nam thường không can thiệp được nhiều ngoài việc ăn phí đại lý trên mỗi hợp đồng dịch vụ.
Các hợp đồng vận chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng tại Việt Nam của các công ty lớn như Nike, Adidas, Nortel, Carrefour… thường về tay các công ty logistics toàn cầu như Kuehne Nagel, Schenker, Panalpina, DHL… Các công ty Việt Nam khó chen chân phần vì chưa có tên tuổi trên thị trường logistics quốc tế, phần vì các cuộc đấu thầu (tender) hàng năm của các tập đoàn lớn thường diễn ra ở nước ngoài.
“Hơn 90% hợp đồng vận chuyển của các tập đoàn lớn được thoả thuận từ ngoài lãnh thổ Việt Nam”, chị Phan Thanh, trưởng phòng giao nhận công ty Glink cho biết.
Các hãng tàu lớn hiện nay có các công ty logistics riêng. APL có APL Logistics, NYK có NYK Logistics, O OCL có OOCL Logistics… Riêng tập đoàn AP Moller ngoài sở hữu hãng tàu Maersk Line ra, họ còn có ba công ty giao nhận đang hoạt động tại Việt Nam là Maersk Logistics, DSL Star Express, Damco. Các công ty logistics của các hãng tàu này thường cung cấp luôn dich vụ trọn gói cho các khách hàng thuê tàu.
Thị trường Logistics: Doanh nghiệp Việt Nam đứng ngoài
Không nhiều công ty trong nước đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu...
Số lượng các công ty giao nhận Việt Nam đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh đầu thập niên 1990, nay đã có hơn 2.000 công ty giao nhận hoạt động từ Bắc,Trung, Nam
Theo sở Kế hoạch và đầu tư, hiện nay cứ trung bình mỗi tuần có một công ty giao nhận được cấp phép hoạt động.
Nhỏ và manh mún
Phát triển ồ ạt về số lượng như thế nhưng quy mô phần lớn các công ty giao nhận Việt Nam nhỏ và manh mún.
Vốn nhỏ, trang thiết bị lạc hậu và nhân lực thì đa số chỉ có 10 – 20 người/công ty. Nghiệp vụ chủ yếu của các công ty trong nước chỉ là mua bán cước đường biển, hàng không, khai thuê hải quan, dịch vụ xe tải. Không nhiều công ty đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu...
Theo ông Lê Thạch Hùng, chánh văn phòng hiệp hội Giao nhận Việt Nam, đặc điểm của ngành logistics là một chu trình khép kín từ kho nhà sản xuất đến tay khách hàng. Vì là quy trình đòi hỏi tích hợp nhiều dịch vụ có thể diễn ra ở nhiều quốc gia nên những công ty lớn thường cẩn thận kiểm tra năng lực của công ty logistics thông qua mạng lưới rộng khắp.
Trong khi đó các công ty Việt Nam chưa có hệ thống đại lý ở nước ngoài nên thường gặp khó khăn khi khách hàng cần dịch vụ tích hợp từ đường biển, hàng không cho tới đường bộ ở nước ngoài.
Ông Huỳnh Vi Phúc, giám đốc điều hành công ty Amytrans cho biết, các nhà cung cấp dịch vụ nội địa xuất hiện ở nhiều phân khúc của thị trường như dịch vụ xe container, khai thuê hải quan… Một tín hiệu tốt với các doanh nghiệp logistics là xu hướng xuất khẩu theo điều khoản CIF (giá bán, bảo hiểm, phí vận chuyển). Với điều khoản này, các doanh nghiệp Việt Namkhông phải chịu sự chi phối của người mua phía nước ngoài để dễ dàng quyết định thuê một công ty logistics trong nước.
Các doanh nghiệp trong nước cho biết, phương thức “bán FOB, mua CIF” của doanh nghiệp xuất, nhập khẩu trong nước khiến cho phần lớn hợp đồng vận chuyển giao nhận rơi vào tay các tập đoàn nước ngoài.
Bên cạnh đó, hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ khối doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chiếm tỷ trọng khá, và các công ty này thường sử dụng công ty giao nhận của nước họ. Các công ty Nhật sử dụng Yusen Logistic, Nippon Express… Các công ty Đức trung thành với Kuehne Nagel, Schenker…
Theo ông Võ Công Thanh, trưởng phòng marketing của công ty liên doanh vận tải hỗn hợp Việt Nhật số 2 (Logitem), doanh nghiệp Việt yếu về áp dụng công nghệ thông tin, trình độ quản lý, tiềm lực về vốn.
Theo ông Thanh, một điều quan trọng nữa là vấn đề chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp với nhau thông qua một hiệp hội đủ mạnh. Các công ty logistics của Nhật hoặc Hàn Quốc khi có ý định hoạt động ở Việt Nam đều được các tổ chức như Jetro, Kotra hỗ trợ thông tin thương mại, tiềm năng thị trường…
Cá lớn
Nếu với Việt Nam, logistics còn là ngành mới mẻ thì đối với nước ngoài, đây đã là ngành dịch vụ có lịch sử lâu đời với nhiều tập đoàn quy mô có bề dày hơn 100 năm.
Với chiến lược phát triển dựa vào xuất khẩu như Việt Nam, đa số các công ty logistics lớn của thế giới có mặt tại Việt Nam từ đầu thập niên 1990.
Bắt đầu bằng văn phòng đại diện, các công ty này chuyển sang góp vốn liên doanh rồi là 100% vốn nước ngoài. Một vài công ty logistics lớn trên danh nghĩa vẫn nhờ một công ty Việt Namlàm đại lý. Tuy nhiên mọi hoạt động đều do phía nước ngoài quản lý, các doanh nghiệp ViệtNam thường không can thiệp được nhiều ngoài việc ăn phí đại lý trên mỗi hợp đồng dịch vụ.
Các hợp đồng vận chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng tại Việt Nam của các công ty lớn như Nike, Adidas, Nortel, Carrefour… thường về tay các công ty logistics toàn cầu như Kuehne Nagel, Schenker, Panalpina, DHL… Các công ty Việt Nam khó chen chân phần vì chưa có tên tuổi trên thị trường logistics quốc tế, phần vì các cuộc đấu thầu (tender) hàng năm của các tập đoàn lớn thường diễn ra ở nước ngoài.
“Hơn 90% hợp đồng vận chuyển của các tập đoàn lớn được thoả thuận từ ngoài lãnh thổ ViệtNam”, chị Phan Thanh, trưởng phòng giao nhận công ty Glink cho biết.
Các hãng tàu lớn hiện nay có các công ty logistics riêng.
APL có APL Logistics, NYK có NYK Logistics, O OCL có OOCL Logistics… Riêng tập đoàn AP Moller ngoài sở hữu hãng tàu Maersk Line ra, họ còn có ba công ty giao nhận đang hoạt động tại Việt Nam là Maersk Logistics, DSL Star Express, Damco. Các công ty logistics của các hãng tàu này thường cung cấp luôn dich vụ trọn gói cho các khách hàng thuê tàu.
Giao hàng theo giá FOB : bên bán giao hàng cho bên mua là hết trách nhiệm; bên mua tự chọn nhà vận chuyển,…
Mua hàng theo giá CIF: bên mua chỉ nhận hàng tại địa điểm quy định trong hợp đồng, còn bên bán tự chọn đơn vị vận chuyển, mua bảo hiểm, ...
Không nhiều công ty trong nước đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu...
Số lượng các công ty giao nhận Việt Nam đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh đầu thập niên 1990, nay đã có hơn 2.000 công ty giao nhận hoạt động từ Bắc,Trung, Nam
Theo sở Kế hoạch và đầu tư, hiện nay cứ trung bình mỗi tuần có một công ty giao nhận được cấp phép hoạt động.
Nhỏ và manh mún
Phát triển ồ ạt về số lượng như thế nhưng quy mô phần lớn các công ty giao nhận Việt Nam nhỏ và manh mún.
Vốn nhỏ, trang thiết bị lạc hậu và nhân lực thì đa số chỉ có 10 – 20 người/công ty. Nghiệp vụ chủ yếu của các công ty trong nước chỉ là mua bán cước đường biển, hàng không, khai thuê hải quan, dịch vụ xe tải. Không nhiều công ty đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu...
Theo ông Lê Thạch Hùng, chánh văn phòng hiệp hội Giao nhận Việt Nam, đặc điểm của ngành logistics là một chu trình khép kín từ kho nhà sản xuất đến tay khách hàng. Vì là quy trình đòi hỏi tích hợp nhiều dịch vụ có thể diễn ra ở nhiều quốc gia nên những công ty lớn thường cẩn thận kiểm tra năng lực của công ty logistics thông qua mạng lưới rộng khắp.
Trong khi đó các công ty Việt Nam chưa có hệ thống đại lý ở nước ngoài nên thường gặp khó khăn khi khách hàng cần dịch vụ tích hợp từ đường biển, hàng không cho tới đường bộ ở nước ngoài.
Ông Huỳnh Vi Phúc, giám đốc điều hành công ty Amytrans cho biết, các nhà cung cấp dịch vụ nội địa xuất hiện ở nhiều phân khúc của thị trường như dịch vụ xe container, khai thuê hải quan… Một tín hiệu tốt với các doanh nghiệp logistics là xu hướng xuất khẩu theo điều khoản CIF (giá bán, bảo hiểm, phí vận chuyển). Với điều khoản này, các doanh nghiệp Việt Namkhông phải chịu sự chi phối của người mua phía nước ngoài để dễ dàng quyết định thuê một công ty logistics trong nước.
Các doanh nghiệp trong nước cho biết, phương thức “bán FOB, mua CIF” của doanh nghiệp xuất, nhập khẩu trong nước khiến cho phần lớn hợp đồng vận chuyển giao nhận rơi vào tay các tập đoàn nước ngoài.
Bên cạnh đó, hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ khối doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chiếm tỷ trọng khá, và các công ty này thường sử dụng công ty giao nhận của nước họ. Các công ty Nhật sử dụng Yusen Logistic, Nippon Express… Các công ty Đức trung thành với Kuehne Nagel, Schenker…
Theo ông Võ Công Thanh, trưởng phòng marketing của công ty liên doanh vận tải hỗn hợp Việt Nhật số 2 (Logitem), doanh nghiệp Việt yếu về áp dụng công nghệ thông tin, trình độ quản lý, tiềm lực về vốn.
Theo ông Thanh, một điều quan trọng nữa là vấn đề chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp với nhau thông qua một hiệp hội đủ mạnh. Các công ty logistics của Nhật hoặc Hàn Quốc khi có ý định hoạt động ở Việt Nam đều được các tổ chức như Jetro, Kotra hỗ trợ thông tin thương mại, tiềm năng thị trường…
Cá lớn
Nếu với Việt Nam, logistics còn là ngành mới mẻ thì đối với nước ngoài, đây đã là ngành dịch vụ có lịch sử lâu đời với nhiều tập đoàn quy mô có bề dày hơn 100 năm.
Với chiến lược phát triển dựa vào xuất khẩu như Việt Nam, đa số các công ty logistics lớn của thế giới có mặt tại Việt Nam từ đầu thập niên 1990.
Bắt đầu bằng văn phòng đại diện, các công ty này chuyển sang góp vốn liên doanh rồi là 100% vốn nước ngoài. Một vài công ty logistics lớn trên danh nghĩa vẫn nhờ một công ty Việt Namlàm đại lý. Tuy nhiên mọi hoạt động đều do phía nước ngoài quản lý, các doanh nghiệp ViệtNam thường không can thiệp được nhiều ngoài việc ăn phí đại lý trên mỗi hợp đồng dịch vụ.
Các hợp đồng vận chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng tại Việt Nam của các công ty lớn như Nike, Adidas, Nortel, Carrefour… thường về tay các công ty logistics toàn cầu như Kuehne Nagel, Schenker, Panalpina, DHL… Các công ty Việt Nam khó chen chân phần vì chưa có tên tuổi trên thị trường logistics quốc tế, phần vì các cuộc đấu thầu (tender) hàng năm của các tập đoàn lớn thường diễn ra ở nước ngoài.
“Hơn 90% hợp đồng vận chuyển của các tập đoàn lớn được thoả thuận từ ngoài lãnh thổ ViệtNam”, chị Phan Thanh, trưởng phòng giao nhận công ty Glink cho biết.
Các hãng tàu lớn hiện nay có các công ty logistics riêng.
APL có APL Logistics, NYK có NYK Logistics, O OCL có OOCL Logistics… Riêng tập đoàn AP Moller ngoài sở hữu hãng tàu Maersk Line ra, họ còn có ba công ty giao nhận đang hoạt động tại Việt Nam là Maersk Logistics, DSL Star Express, Damco. Các công ty logistics của các hãng tàu này thường cung cấp luôn dich vụ trọn gói cho các khách hàng thuê tàu.
Giao hàng theo giá FOB : bên bán giao hàng cho bên mua là hết trách nhiệm; bên mua tự chọn nhà vận chuyển,…
Mua hàng theo giá CIF: bên mua chỉ nhận hàng tại địa điểm quy định trong hợp đồng, còn bên bán tự chọn đơn vị vận chuyển, mua bảo hiểm, ...
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - QUẢN LÝ CHUỔI CUNG ỨNG - SCM là gì?
BY NGHIALAM. SATURDAY, 26. JANUARY 2008, 02:33:21
CHUỖI CUNG ỨNG, QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Nguồn: BWP - Nguyễn Tuyết Mai
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,... nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?...
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.
Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhậnLogistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
Cấu trúc của SCM
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm, bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
Các thành phần cơ bản của SCM
Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:
- Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)
- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)
- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)
- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)
- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)
1. Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.
2. Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ bản
- Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm giao nhận.
- Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận.
- Đường bộ: nhanh, thuận tiện.
- Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.
- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển (chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).
- Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng hóa là chất lỏng, chất khí..).
3. Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
4. Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
5. Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của bạn. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác. Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác dụng. Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.
Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM
Bạn cần tuân thủ 5 bước đi cơ bản sau đây:
1. Kế hoạch - Đây là bộ phận chiến lược của SCM. Bạn sẽ cần đến một chiến lược chung để quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp sản phẩm phẩm, dịch vụ của bạn đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Phần quan trọng của việc lập kế hoạch là xây dựng một bộ các phương pháp, cách thức giám sát dây chuyền cung ứng để đảm bảo cho dây chuyền hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm có chất lượng cao để đưa tới khách hàng.
2. Nguồn cung cấp – Hãy lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các chủng loại hàng hoá, dịch vụ đầu vào mà bạn cần để làm ra sản phẩm, dịch vụ của bạn. Bạn nên xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán với nhà phân phối, cũng như thiết lập các phương pháp giám sát và cải thiện mối quan hệ giữa bạn với họ. Sau đó, bạn hãy tiến hành song song các quy trình này nhằm quản lý nguồn hàng hoá, dịch vụ mà bạn nhận được từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng.
3. Sản xuất – Đây là bước đi tiếp theo, sau khi bạn đã có nguồn hàng. Hãy lên lịch trình cụ thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị giao nhận. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của dây chuyền cung ứng, vì thế bạn cần giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lượng của thành phẩm, cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên.
4. Giao nhận – Đây là yếu tố mà nhiều người hay gọi là “hậu cần”. Hãy xem xét từng khía cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng lưới cửa hàng phân phối, lựa chọn đơn vị vận tải để đưa sản phẩm của bạn tới khách hàng, đồng thời thiết lập một hệ thống hoá đơn thanh toán hợp lý.
5. Hoàn lại – Đây là công việc chỉ xuất hiện trong trường hợp dây chuyền cung ứng có vấn đề. Nhưng dù sao, bạn cũng cần phải xây dựng một chính sách đón nhận những sản phẩm khiếm khuyết bị khách hàng trả về và trợ giúp khách hàng trong trường hợp có vấn đề rắc rối đối với sản phẩm đã được bàn giao.
Phầm mềm SCM có nhiệm vụ gì?
Phầm mềm SCM có thể được xem như một bộ các ứng dụng phần mềm phức tạp nhất trên thị trường công nghệ phần mềm. Mỗi một thành phần trong dây chuyền cung ứng trên đây bao gồm hàng tá các nhiệm vụ cụ thể khác nhau, thậm chí có không ít nhiệm vụ đòi hỏi riêng một phần mềm chuyên biệt. Có rất nhiều nhà cung cấp phần mềm lớn đang cố gắng tập hợp nhiều ứng dụng phần mềm nhỏ trong SCM vào một chương trình duy nhất, nhưng hầu như chưa có ai thành công cả. Việc kết hợp nhiều phần mềm nhỏ riêng biệt thành một phần mềm chung xem ra là một “cơn ác mộng” đối với nhiều công ty phần mềm trên thế giới.
Có lẽ cách thức tốt nhất đề thiết lập và cài đặt bộ phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng là bạn hãy chia nó ra thành hai phần mềm nhỏ: phần mềm thứ nhất có nhiệm vụ giúp bạn lên kế hoạch cho dây chuyền cung ứng và phần mềm thứ hai giúp bạn theo dõi việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể đã vạch ra.
Phần mềm hoạch định dây chuyền cung ứng (Supply chain planning - SCP) sử dụng các thuật toán khác nhau nhằm giúp bạn cải thiện lưu lượng và tính hiệu quả của dây chuyền cung ứng, đồng thời giảm thiểu việc kiểm kê hàng tồn kho. Tính chính xác của SCP hoàn toàn phụ thuộc vào các thông tin mà bạn thu thập được. Ví dụ, nếu bạn là một nhà sản xuất hàng tiêu dùng, đừng mong đợi các ứng dụng phần mềm lên kế hoạch của bạn sẽ hoàn toàn chính xác, nếu bạn không cập nhật cho chúng thông tin chính xác về các đơn đặt hàng từ khách hàng, dữ liệu bán hàng từ những cửa hàng bán lẻ, năng lực sản xuất và năng lực giao nhận… Trên thị trường luôn có sẵn các ứng dụng phần mềm lên kế hoạch cho cả 5 bước chính của dây chuyền cung ứng được liệt kê ở trên, tuy nhiên mọi người thường cho rằng phần mềm cần thiết nhất là phần mềm xử lý công việc xác định nhu cầu thị trường (bởi vì đây là phần phức tạp và dễ sai sót nhất) nhằm trù liệu trước công ty sẽ cần sản xuất ra bao nhiêu sản phẩm.
Phần mềm thực thi dây chuyền cung ứng (Supply chain execution - SCE) có nhiệm vụ tự động hoá các bước tiếp theo của dây chuyền cung ứng, như việc lưu chuyển tự động các đơn đặt hàng từ nhà máy sản xuất của bạn tới nhà cung cấp nguyên vật liệu, để có được những gì bạn cần cho hoạt động sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ.
BY NGHIALAM. SATURDAY, 26. JANUARY 2008, 02:33:21
CHUỖI CUNG ỨNG, QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Nguồn: BWP - Nguyễn Tuyết Mai
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,... nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?...
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.
Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhậnLogistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
Cấu trúc của SCM
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm, bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
Các thành phần cơ bản của SCM
Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:
- Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)
- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)
- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)
- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)
- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)
1. Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.
2. Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ bản
- Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm giao nhận.
- Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận.
- Đường bộ: nhanh, thuận tiện.
- Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.
- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển (chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).
- Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng hóa là chất lỏng, chất khí..).
3. Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
4. Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
5. Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của bạn. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác. Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác dụng. Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.
Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM
Bạn cần tuân thủ 5 bước đi cơ bản sau đây:
1. Kế hoạch - Đây là bộ phận chiến lược của SCM. Bạn sẽ cần đến một chiến lược chung để quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp sản phẩm phẩm, dịch vụ của bạn đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Phần quan trọng của việc lập kế hoạch là xây dựng một bộ các phương pháp, cách thức giám sát dây chuyền cung ứng để đảm bảo cho dây chuyền hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm có chất lượng cao để đưa tới khách hàng.
2. Nguồn cung cấp – Hãy lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các chủng loại hàng hoá, dịch vụ đầu vào mà bạn cần để làm ra sản phẩm, dịch vụ của bạn. Bạn nên xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán với nhà phân phối, cũng như thiết lập các phương pháp giám sát và cải thiện mối quan hệ giữa bạn với họ. Sau đó, bạn hãy tiến hành song song các quy trình này nhằm quản lý nguồn hàng hoá, dịch vụ mà bạn nhận được từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng.
3. Sản xuất – Đây là bước đi tiếp theo, sau khi bạn đã có nguồn hàng. Hãy lên lịch trình cụ thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị giao nhận. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của dây chuyền cung ứng, vì thế bạn cần giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lượng của thành phẩm, cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên.
4. Giao nhận – Đây là yếu tố mà nhiều người hay gọi là “hậu cần”. Hãy xem xét từng khía cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng lưới cửa hàng phân phối, lựa chọn đơn vị vận tải để đưa sản phẩm của bạn tới khách hàng, đồng thời thiết lập một hệ thống hoá đơn thanh toán hợp lý.
5. Hoàn lại – Đây là công việc chỉ xuất hiện trong trường hợp dây chuyền cung ứng có vấn đề. Nhưng dù sao, bạn cũng cần phải xây dựng một chính sách đón nhận những sản phẩm khiếm khuyết bị khách hàng trả về và trợ giúp khách hàng trong trường hợp có vấn đề rắc rối đối với sản phẩm đã được bàn giao.
Phầm mềm SCM có nhiệm vụ gì?
Phầm mềm SCM có thể được xem như một bộ các ứng dụng phần mềm phức tạp nhất trên thị trường công nghệ phần mềm. Mỗi một thành phần trong dây chuyền cung ứng trên đây bao gồm hàng tá các nhiệm vụ cụ thể khác nhau, thậm chí có không ít nhiệm vụ đòi hỏi riêng một phần mềm chuyên biệt. Có rất nhiều nhà cung cấp phần mềm lớn đang cố gắng tập hợp nhiều ứng dụng phần mềm nhỏ trong SCM vào một chương trình duy nhất, nhưng hầu như chưa có ai thành công cả. Việc kết hợp nhiều phần mềm nhỏ riêng biệt thành một phần mềm chung xem ra là một “cơn ác mộng” đối với nhiều công ty phần mềm trên thế giới.
Có lẽ cách thức tốt nhất đề thiết lập và cài đặt bộ phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng là bạn hãy chia nó ra thành hai phần mềm nhỏ: phần mềm thứ nhất có nhiệm vụ giúp bạn lên kế hoạch cho dây chuyền cung ứng và phần mềm thứ hai giúp bạn theo dõi việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể đã vạch ra.
Phần mềm hoạch định dây chuyền cung ứng (Supply chain planning - SCP) sử dụng các thuật toán khác nhau nhằm giúp bạn cải thiện lưu lượng và tính hiệu quả của dây chuyền cung ứng, đồng thời giảm thiểu việc kiểm kê hàng tồn kho. Tính chính xác của SCP hoàn toàn phụ thuộc vào các thông tin mà bạn thu thập được. Ví dụ, nếu bạn là một nhà sản xuất hàng tiêu dùng, đừng mong đợi các ứng dụng phần mềm lên kế hoạch của bạn sẽ hoàn toàn chính xác, nếu bạn không cập nhật cho chúng thông tin chính xác về các đơn đặt hàng từ khách hàng, dữ liệu bán hàng từ những cửa hàng bán lẻ, năng lực sản xuất và năng lực giao nhận… Trên thị trường luôn có sẵn các ứng dụng phần mềm lên kế hoạch cho cả 5 bước chính của dây chuyền cung ứng được liệt kê ở trên, tuy nhiên mọi người thường cho rằng phần mềm cần thiết nhất là phần mềm xử lý công việc xác định nhu cầu thị trường (bởi vì đây là phần phức tạp và dễ sai sót nhất) nhằm trù liệu trước công ty sẽ cần sản xuất ra bao nhiêu sản phẩm.
Phần mềm thực thi dây chuyền cung ứng (Supply chain execution - SCE) có nhiệm vụ tự động hoá các bước tiếp theo của dây chuyền cung ứng, như việc lưu chuyển tự động các đơn đặt hàng từ nhà máy sản xuất của bạn tới nhà cung cấp nguyên vật liệu, để có được những gì bạn cần cho hoạt động sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - QUẢN LÝ CHUỔI CUNG ỨNG (tiếp)
BY NGHIALAM. SATURDAY, 26. JANUARY 2008, 03:10:42
CHUỖI CUNG ỨNG, QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Kỳ trước: http://my.opera.com/qtdn/blog/supply-chain-management-quan-ly-chuoi-cung-ung-scm-la-gi
ERP và SCM – thế nào là hợp lý?
Để trả lời câu hỏi này, trước tiên bạn cần làm rõ hai vấn đề: ERP là gì và ERP tác động lên SCM như thế nào?
ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý....
Với ERP, mọi hoạt động của công ty bạn, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất. ERP được xem là một giải pháp quản trị doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới hiện nay. Nếu triển khai thành công ERP, bạn sẽ có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và thêm cơ hội để phát triển vững mạnh.
Trong thuật ngữ ERP, hai chữ R và P đã thể hiện hầu như trọn vẹn ý nghĩa của giải pháp quản trị doanh nghiệp mới này.
R: Resource (Tài nguyên). Trong kinh doanh, resource là nguồn lực nói chung bao gồm cả tài chính, nhân lực và công nghệ. Tuy nhiên, trong ERP, resource còn có nghĩa là tài nguyên. Trong giới công nghệ thông tin, tài nguyên là bất kỳ phần mềm, phần cứng hay dữ liệu nào thuộc hệ thống mà bạn có thể truy cập và sử dụng được. Việc ứng dụng ERP vào hoạt động quản trị công ty đòi hỏi bạn phải biến nguồn lực này thành tài nguyên. Cụ thể là bạn phải:
- Làm cho mọi phòng ban đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho công ty.
- Hoạch định và xây dựng lịch trình khai thác nguồn lực của các bộ phận sao cho giữa các bộ phận luôn có sự phối hợp nhịp nhàng.
- Thiết lập các quy trình khai thác đạt hiệu quả cao nhất.
- Luôn cập nhật thông tin một cách chính xác, kịp thời về tình trạng nguồn lực của công ty.
Muốn biến nguồn lực thành tài nguyên, bạn phải trải qua một thời kỳ “lột xác”, nghĩa là cần thay đổi văn hóa kinh doanh cả bên trong và ngoài công ty, đồng thời phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và nhà tư vấn. Giai đoạn “chuẩn hóa dữ liệu” này sẽ quyết định thành bại của việc triển khai hệ thống ERP và nó cũng chiếm phần lớn chi phí đầu tư cho ERP.
P: Planning (Hoạch định). Planning là khái niệm quen thuộc trong quản trị kinh doanh. Điều cần quan tâm ở đây là hệ ERP hỗ trợ công ty lên kế hoạch ra sao?
Trước hết, ERP tính toán và dự báo các khả năng có thể phát sinh trong quá trình điều hành sản xuất/kinh doanh của công ty. Chẳng hạn, ERP giúp nhà máy tính toán chính xác kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho mỗi đơn hàng dựa trên tổng nhu cầu nguyên vật liệu, tiến độ, năng suất, khả năng cung ứng... Cách làm này cho phép công ty luôn có đủ vật tư sản xuất, mà vẫn không để lượng tồn kho quá lớn gây đọng vốn. ERP còn là công cụ hỗ trợ trong việc lên kế hoạch cho các nội dung công việc, nghiệp vụ cần thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh, chẳng hạn như hoạch định chính sách giá, chiết khấu, các hình thức mua hàng, hỗ trợ tính toán ra phương án mua nguyên liệu, tính được mô hình sản xuất tối ưu... Đây là biện pháp giúp bạn giảm thiểu sai sót trong các xử lý nghiệp vụ. Hơn nữa, ERP tạo ra mối liên kết văn phòng công ty - đơn vị thành viên, phòng ban - phòng ban và trong nội bộ các phòng ban, hình thành nên các quy trình xử lý nghiệp vụ mà mọi nhân viên trong công ty phải tuân theo.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng hệ thống ERP sẽ cung cấp các công cụ và tạo điều kiện cho các dây chuyền cung ứng (cả đơn giản và phức tạp) thành công. Đến lượt mình, các thành công của SCM sẽ thúc đẩy sự phát triển của quy trình áp dụng ERP.
Trên thế giới hiện nay đang có rất nhiều tập đoàn lớn triển khai và sử dụng trọn gói bộ giải pháp ERP cho hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh trên hai lĩnh vực: Sản xuất chế tạo và Kinh doanh dịch vụ. Thực tế đã chứng minh được rằng, sự phối kết hợp giữa ERP và SCM đem lại cho các công ty năng lực cạnh tranh cao hơn, đồng thời thể hiện rằng đây là lĩnh vực có nhiều tiềm năng phát triển và đầu tư. Theo các cuộc thăm dò do hãng nghiên cứu thị trường Meta Group tiến hành với sự tham gia của 63 công ty, chi phí trung bình cho một dự án ERP (bao gồm phần mềm, chi phí nhân công, tư vấn và phần cứng) sẽ vào khoảng 15 triệu USD. Mặc dù các dự án ERP phức tạp và có giá trị lớn, nhưng nếu được triển khai phù hợp và khoa học, chúng sẽ đem lại những lợi ích không nhỏ. Cụ thể, nếu được triển khai toàn bộ, một hệ thống ERP có thể giúp công ty tiết kiệm trung bình hàng năm khoảng 1,6 triệu USD. Đối với các nhà quản trị, ERP là công cụ đắc lực để quản lý tập trung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. ERP còn giúp doanh nghiệp đánh giá khu vực tập trung nhiều khách hàng, đánh giá những loại hình dịch vụ mà khách hàng ưa thích sử dụng… Bên cạnh đó, ERP còn mang lại nhiều lợi ích khác với các tính năng như: phát triển khả năng mua bán, đặt hàng hay đăng ký dịch vụ trực tuyến, điều phối toàn bộ giá cả cho các dự án, theo dõi, quản lý và sử dụng tài sản, xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân tham gia hệ thống....
Hiện ERP vẫn đang được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau và có không ít công ty tuyên bố rằng đang ứng dụng ERP, nhưng thực chất họ chỉ triển khai một hoặc hai thành phần nào đó của ERP. Một công ty có thể mua nhiều giải pháp của các hãng phần mềm khác nhau rồi chắp vá chúng lại một cách lỏng lẻo, gượng ép, liệu có thể khẳng định rằng: “Công ty chúng tôi đang dùng ERP và sẽ áp dụng thành công SCM trên cơ sở này” không? Câu trả lời chắc chắn sẽ là: “Không”.
Việc có nên triển khai SCM trên cơ sở một hệ thống ERP hiệu quả vẫn còn là một vấn đề gây nhiều tranh cãi. Bạn có thể cần đến ERP, nếu bạn dự định thiết lập các ứng dụng SCP, bởi vì chúng đều dựa trên cùng một loại thông tin được lưu trữ trong phần mềm ERP. Về mặt lý thuyết, bạn có thể cung cấp cho phần mềm SCP những thông tin lấy từ các nguồn khác nhau trong công ty (đối với phần lớn các công ty thì đó là các file excel nằm rải rác tại tất cả các phòng ban). Tuy nhiên, mọi việc sẽ không đơn giản, nếu bạn cố gắng lưu chuyển chúng một cách nhanh chóng và đáng tin cậy từ khắp mọi ngóc ngách trong công ty. Vậy thì ERP chính là một công cụ hữu ích, giúp bạn tích hợp tất cả các thông tin đó vào cùng một ứng dụng đơn lẻ, và phần mềm SCP sẽ có một cơ cấu duy nhất để tiếp nhận các nguồn thông tin được cập nhập liên tục. Đa số các Giám đốc thông tin (Chief Inffomation Officer – CIO) đã từng cài đặt ứng dụng phần mềm SCP đều cảm thấy hài lòng với phần mềm ERP sẵn có. Họ thừa nhận rằng phần mềm ERP sẽ “đưa cả núi thông tin nội bộ vào trật tự ổn định”. Đương nhiên, phần mềm ERP khá đắt và phức tạp, vì vậy bạn có thể muốn tìm ra nhiều cách thức khác để cung cấp cho phần mềm SCP những thông tin cần thiết mà không cần đến phần mềm ERP sẵn có.
Trong khi đó, các ứng dụng phần mềm SCE ít phụ thuộc hơn vào việc thu thập thông tin từ các nơi trong công ty, do đó SCE có khuynh hướng độc lập với phần mềm ERP. Nhưng việc bạn cần là các ứng dụng SCE sẽ tiếp xúc với ERP trong một vài “điểm” nào đó. Ngoài ra, bạn nên chú ý tới năng lực của các ứng dụng SCE sao cho nó có thể tích hợp với Internet, với ERP và với các ứng dụng SCP khác, bởi vì Internet sẽ có tác động rất lớn tới hành vi của khách hàng. Ví dụ, nếu bạn muốn xây dựng một trang web riêng để tiếp xúc với khách hàng và nhà cung cấp, bạn sẽ phải đưa vào đó các dữ liệu có được từ những ứng dụng SCE, SCP và ERP, nhằm giới thiệu những chi tiết mới nhất về đơn đặt hàng, thanh toán, tình trạng sản xuất và giao nhận của công ty bạn.
Mục tiêu của việc cài đặt bộ phần mềm SCM
Hiện nay, khi các công cụ Internet gần như đã vươn đến mọi ngóc ngách trên trái đất với mức chi phí vô cùng thấp, thì bạn hoàn toàn có thể kết nối dây chuyền cung ứng của bạn với dây chuyền cung ứng của các nhà cung cấp, kể cả các khách hàng, trong một mạng lưới rộng khắp nhằm tối ưu hoá chi phí và cơ hội cho tất cả các thành phần có liên quan.
Đây cũng là nguyên nhân bùng nổ thương mại điện tử (B2B) – một phương thức mà bất cứ ai đang giao dịch kinh doanh với bạn đều có thể được kết nối lại thành một đại gia đình hợp tác để cùng có lợi.
Mặc dù B2B mới chỉ xuất hiện trong vòng vài năm trở lại đây, nhưng một số ngành công nghiệp, nhờ đó, đã có được những bước tiến lớn, nổi bật nhất là lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng để cung cấp trực tiếp cho các siêu thị và cửa hàng bán lẻ, sản phẩm tự động và công nghệ cao.
Khi bạn hỏi những người ở “tiền tuyến” trong các ngành công nghiệp này rằng họ hy vọng sẽ nhận được những gì từ các dây chuyền cung ứng của mình, thì hầu như tất cả đều sẽ có cùng câu trả lời là: Sự rõ ràng. Dây chuyền cung ứng tại phần lớn các ngành công nghiệp được xem như một ván bài lớn. Người chơi không muốn phơi bày các quân bài của họ, bởi vì họ không tin tưởng bất cứ ai. Nhưng trên thực tế, nếu họ lật ngửa quân bài của mình, thì tất cả đều có thể được hưởng lợi. Các nhà cung cấp sẽ không phải dự đoán xem có bao nhiêu nguyên liệu thô sẽ được đặt hàng, các nhà sản xuất sẽ không phải thu mua quá số lượng họ cần để dự phòng trong trường hợp nhu cầu về sản phẩm đột ngột tăng cao, các nhà bán lẻ sẽ không phải để trống các kệ hàng, nếu họ chia sẻ với nhà sản xuất các thông tin họ có về tình hình buôn bán sản phẩm của nhà sản xuất… Internet đã giúp cho việc trao đổi thông tin này trở nên dễ dàng, nhưng hàng thế kỷ không tin cậy và thiếu hợp tác giữa các bên đã khiến công việc này gặp nhiều khó khăn.
Những năm gần đây, không ít công ty đã rơi vào tình thế “tiến thoái lưỡng nan”, tức là họ bị buộc phải tham gia vào việc chia sẻ thông tin về dây chuyền cung ứng với một hoặc một vài “đại gia” trong ngành. Bạn muốn bán hàng trong các cửa hàng thuộc hệ thống Wal-Mart? Nếu có, bạn hãy sẵn sàng để chia sẻ dữ liệu với họ.
Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời, chính xác là khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượng nhất định sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Đó là một công việc vẫn được biết đến với cái tên “Sản xuất kịp thời” (just-in-time manufacturing) và nó cho phép các công ty có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho. Đồng thời, các công ty thực chất sẽ cắt giảm được chi phí kể từ khi họ không còn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm dư thừa nữa.
Cộng tác dây chuyền cung ứng (Supply chain collaboration)
Hãy xem xét các sản phẩm tiêu dùng như một ví dụ của sự cộng tác. Nhiều năm qua, có hai công ty đã phối kết hợp chặt chẽ với nhau trong dây chuyền cung ứng là Wal-Mart và Procter & Gamble. Trước khi hai công ty này bắt đầu cộng tác vào thập niên 80, các nhà bán lẻ trên thị trường hầu như rất ít khi chia sẻ thông tin với các nhà sản xuất. Nhưng sau đó, hai “người khổng lồ” này đã xây dựng một hệ thống phần mềm liên kết giữa P&G với các trung tâm phân phối của Wal-Mart. Khi sản phẩm của P&G sắp tiêu thụ hết tại những trung tâm phân phối này, hệ thống sẽ tự động gửi thư nhắc nhở để P&G vận chuyển thêm sản phẩm. Trong một số trường hợp, hệ thống còn được áp dụng cho cả các cửa hàng nhượng quyền của Wal-Mart và cho phép P&G giám sát các giá hàng sản phẩm thông qua tín hiệu vệ tinh ghép nối thời gian thực (real-time satellite link-ups), sau đó gửi thông báo tới các nhà máy sản xuất mỗi khi danh mục hàng hóa được máy scan trong hệ thống tự động quét qua.
Với kiểu thông tin này, P&G biết rõ khi nào cần sản xuất, vận chuyển và trưng bày thêm sản phẩm tại các cửa hàng của Wal-Mart. Từ đó, P&G sẽ không cần phải giữ quá nhiều sản phẩm trong kho chỉ để chờ đợi điện thoại của Wal-Mart. Việc xuất hoá đơn và thanh toán cũng được thực hiện tự động. Hệ thống sẽ giúp P&G tiết kiệm đáng kể thời gian, giảm thiểu hàng tồn kho và giảm các chi phí xử lý đơn đặt hàng, qua đó duy trì vững chắc khẩu hiệu mà Wal-Mart treo trước mỗi cửa hàng kinh doanh “Low, everyday prices” (giá thấp mỗi ngày).
Tập đoàn Cisco Systems chuyên sản xuất và cung cấp các thiết bị Internet cũng là một cái tên được biết đến trong việc cộng tác dây chuyền cung ứng. Cisco có một mạng lưới rộng khắp bao gồm các nhà cung cấp linh kiện thành phần, các nhà phân phối và nhà sản xuất theo hợp đồng… được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua một mạng riêng của Cisco nhằm thiết lập nên một dây chuyền cung ứng ảo có tốc độ cao. Ví dụ, khi có lệnh đặt hàng một sản phẩm của Cisco, các thông báo sẽ tự động được gửi tới các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng. Trong khi đó, các nhà phân phối được báo động để kịp thời cung cấp các linh kiện cần thiết, chẳng hạn như bộ nguồn điện.... Các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng của Cisco sẽ biết được việc gì cần phải thực hiện, bởi vì họ đăng nhập vào mạng của Cisco và được liên kết trong hệ thống sản xuất của riêng Cisco.
Ngay sau khi các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng tiếp cận với mạng lưới của Cisco, hệ thống mạng này bắt đầu can thiệp vào dây chuyền sản xuất của các nhà thầu phụ để đảm bảo rằng mọi chi tiết đều hoàn hảo. Các nhà máy sản xuất nhận thông tin, kiểm tra lại rồi bắt đầu vận hành theo đúng quy trình chung của mạng lưới Cisco. Một trong những bộ phận không thể bỏ qua của Cisco đó là phần mềm kiểm tra tự động. Phần mềm này có chức năng xem xét các quy định được mã hoá, so sánh đối chiếu với đơn đặt hàng và sau đó khảo sát kỹ lưỡng xem liệu có điều gì bất ổn không. Nếu mọi việc đã đều ổn thoả, phần mềm của Cisco sau đó sẽ công bố tên khách hàng và thông tin giao nhận để các nhà thầu phụ có thể vận chuyển hàng hóa tới địa chỉ mà khách hàng yêu cầu.
Thế là khách hàng đã có sản phẩm. Không nhà kho, không kiểm kê hàng, không hoá đơn hay chứng từ, chỉ là một chương trình phần mềm giám sát tự động dây chuyền cung ứng của Cisco vào mọi thời điểm, tại mọi nơi và cùng một lúc. Dây chuyền sẽ tự động vận hành cho đến khi có xuất hiện một khiếm khuyết nào đó. Trong trường hợp này, hệ thống sẽ báo để bộ phận kỹ thuật hay IT kiểm tra. Những chuyên gia phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng gọi điều này là “quản lý bằng ngoại lệ” (management by exception) - bạn không cần làm bất cứ điều gì, trừ khi hệ thống có một lỗi nào đó.
Nếu có một điểm yếu của hệ thống cộng tác này, thì đó chính là việc nó không được kiểm nghiệm nhiều lần. Mạng lưới của Cisco được thiết kế để đối phó với sự tăng trưởng của hãng. Nhưng Cisco và hệ thống mạng lưới cộng tác của mình đã gặp nhiều bất ngờ khi đương đầu với sự suy thoái kinh tế trong thời gian gần đây. Đương nhiên hãng sẽ mất đôi chút thời gian để khắc phục những khó khăn này trong mạng lưới cộng tác dây chuyền cung ứng này, khi nhu cầu của khách hàng cho các sản phẩm sụt giảm và Cisco cùng các đối tác trong dây chuyền cung ứng rơi vào tình trạng dư thừa sản phẩm – tương tự điều xảy ra với các nhà sản xuất sản phẩm công nghệ cao trong thời kỳ suy thoái. Cisco buộc phải nhìn nhận lại năng lực hoạch định dây chuyền cung ứng của mình.
Việc ứng dụng SCM có thể gặp khó khăn gì?
- Có sự tín nhiệm của các nhà cung cấp và đối tác: Việc tự động hoá dây chuyền cung ứng khá phức tạp và khó khăn. Nhân viên của bạn cần thay đổi cách thức làm việc hiện tại, và nhân viên của các nhà cung cấp mà bạn bổ sung vào mạng lưới cũng cần có những thay đổi tương tự. Chỉ những nhà sản xuất lớn nhất và quyền lực nhất mới có thể buộc các nhà cung cấp khác chấp hành theo những thay đổi cơ bản như vậy. Hơn thế nữa, mục tiêu của bạn trong việc cài đặt hệ thống có thể khiến các nhà cung cấp khác lo ngại....
Ví dụ, sự cộng tác giữa Wal-Mart và P&G làm cho P&G phải gánh vách thêm trách nhiệm quản lý hàng tồn kho - điều mà các nhà bán lẻ truyền thống thường tự làm. Wal-Mart đòi hỏi P&G thay mình thực hiện công đoạn này, nhưng hãng cũng đem lại cho P&G không ít thông tin hữu ích và kịp thời về nhu cầu sản phẩm của Wal-Mart, giúp cho hoạt động sản xuất của P&G được hiệu quả và hợp lý hơn. Như vậy, muốn các đối tác trong dây chuyền cung ứng “bắt tay” với mình, bạn phải chuẩn bị để thoả hiệp và giúp đỡ họ hoàn thành các mục tiêu của họ.
- Nội bộ công ty chống lại sự thay đổi: Việc cài đặt các phần mềm quản trị cung ứng cũng có thể gặp nhiều khó khăn ngay từ bên trong công ty. Nhân viên công ty đã quen với cách giao dịch bằng điện thoại, máy fax, cũng như bằng hàng tập chứng từ, và họ sẽ muốn giữ nguyên kiểu cách làm việc đó. Nếu bạn không thể thuyết phục nhân viên rằng việc sử dụng phần mềm sẽ giúp họ tiết kiệm đáng kể thời gian, mọi người chắc chắn không chấp nhận thay đổi thói quen thường ngày. Kết quả là bạn không thể tách rời mọi người ra khỏi những chiếc máy điện thoại, máy fax, chỉ bởi vì bạn có một phần mềm dây chuyền cung ứng. Điều quan trọng là bạn cần thuyết phục để mọi nhân viên hiểu tính năng và tác dụng của việc cài đặt phần mềm SCM.
- Sai lầm ngay từ lúc đầu: Những phần mềm SCM mà bạn đưa vào sẽ xử lý dữ liệu đúng theo những gì chúng được lập trình. Các nhà dự báo và hoạch định chiến lược cần hiểu rằng, những thông tin ít ỏi ban đầu mà họ có được từ hệ thống này sẽ cần phải hiệu đính và điều chỉnh thêm. Nếu họ không lưu ý đến một vài thiếu sót, khiếm khuyết của hệ thống, họ sẽ cho rằng hệ thống này thật vô dụng. Ví dụ, một nhà sản xuất và phân phối xe hơi lớn trên thị trường cài đặt một ứng dụng phần mềm dự đoán nhu cầu để phân tích trước khả năng cung ứng của một sản phẩm cụ thể. Không lâu sau, có khách hàng đã cập nhật một đơn đặt hàng với số lượng sản phẩm lớn bất thường. Chỉ dựa trên đơn hàng đó, hệ thống lập tức phản hồi với dự đoán rằng nhu cầu thị trường về sản phẩm này tăng vọt. Giả sử công ty cứ máy móc làm theo kết quả do hệ thống đưa ra, họ sẽ gửi các đơn đặt hàng không chính xác tới các nhà cung cấp trong dây chuyền cung ứng để đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Công ty này cuối cùng đã phát hiện ra sai sót, nhưng chỉ sau khi một nhà dự đoán nhu cầu thị trường gạt bỏ những con số của hệ thống đi và sử dụng các dữ liệu của riêng ông.
Đây lại là tiền đề của một câu chuyện khác: Các nhà dự đoán nhu cầu thị trường sẽ không tin tưởng hệ thống và họ chỉ làm việc dựa trên các dữ liệu do họ tự thu thập. Nhà cung cấp phải tự điều chỉnh lại hệ thống, sau đó nỗ lực tái lập niềm tin của nhân viên. Sau khi nhân viên hiểu rằng họ sẽ có thể kết hợp chuyên môn của họ với một hệ thống có tính chính xác cao, họ mới chấp nhận sử dụng công nghệ mới.
Dây chuyền cung ứng mở rộng (Extended supply chain) là gì?
Dây chuyền cung ứng mở rộng tập hợp tất cả những ai tham gia vào quy trình sản xuất để cho ra một sản phẩm. Ví dụ, nếu bạn sản xuất sổ tay, dây chuyền cung ứng mở rộng của bạn sẽ bao gồm các nhà máy nơi mà cuốn sổ được in ấn và lên trang, các công ty bán nguyên liệu giấy cho bạn, các nhà máy nơi nhà cung cấp có cổ phần, và nhiều đơn vị khác có liên quan. Điều quan trong là bạn cần theo dõi chặt chẽ tất cả những gì diễn ra trong dây chuyền cung ứng mở rộng của bạn, bởi vì chỉ một sự kiện nào đó xảy ra với một nhà cung cấp, hay nhà cung cấp của nhà cung cấp trong dây chuyền cung ứng, đều có thể tác động tới hoạt động sản xuất của bạn theo kiểu phản ứng dây chuyền. Một vụ hoả hoạn tại nhà máy sản xuất giấy có thể khiến hãng cung cấp giấy của bạn không còn nguồn hàng cung ứng. Nếu bạn biết rõ những gì đang xảy ra trong dây chuyền cung ứng mở rộng, bạn có thể chủ động tìm kiếm một nhà cung cấp giấy khác để đảm bảo sự ổn định cho toàn bộ hoạt động sản xuất.
Công nghệ nào sẽ ảnh hưởng đến Dây chuyền Cung ứng?
Công nghệ nổi bật chính là RFID (Radio Frequency Identification - Nhận dạng tần số sóng vô tuyến). Đây là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con bọ điện tử mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nó nhờ sự trợ giúp của sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50cm tới 10m, tùy theo dạng nhãn. Bộ nhớ của con bọ có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu giữ trên con bọ có thể được sửa đổi bằng sự tương tác của một máy đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những nhãn thông minh này sẽ cho phép chúng cung cấp các thông tin đa dạng như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Với công nghệ mới, các thẻ RFID có thể “nói” chính xác sản phẩm là gì, nó đang nằm ở đâu, khi nào hết hạn, hay bất cứ thông tin nào mà bạn muốn lập trình cho nó. Công nghệ RFID sẽ truyền tải vô số dữ liệu về địa điểm bán hàng, nơi để sản phẩm, cũng như các chi tiết khác trong dây chuyền cung ứng. Nói cách khác, nó sẽ có tác động rất lớn lên dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, hai rào cản lớn nhất ngăn trở sự phát triển rộng rãi của RFID là chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng và thiếu các chuẩn mực chung được tất cả các ngành công nghiệp chấp nhận.
Nhiều công ty B2B đưa ra đề nghị cung cấp phần mềm SCM. Vậy bạn nên sử dụng phần mềm của họ hay tự cài đặt một phần mềm riêng?
Sự trao đổi phần mềm ứng dụng qua lại giữa mạng lưới các công ty B2B và các công ty riêng lẻ luôn có sự hấp dẫn nhất định và hứa hẹn tiết kiệm đáng kể chi phí cho các thành viên, nhưng đáng tiếc là không có nhiều nhà cung cấp chú ý thực hiện điều này. Do đó, đa số website đều có xu hướng trở thành các điểm host trực tuyến cho phần mềm SCM. Những công ty nhỏ thường không có khả năng tự trang bị một bộ phần mềm riêng biệt, do vậy việc sử dụng phần mềm của các công ty khác có thể là một giải pháp hữu hiệu. Mặc dù vậy, nhưng phần lớn các lời mời sử dụng chung phần mềm SCM hiện vẫn chưa được các công ty nhỏ tận dụng tối đa. Họ thích cố gắng tìm kiếm các nguồn tài chính để tự xây dựng SRM hơn là tìm kiếm những nguồn sử dụng chung. Tuy nhiên, việc tự xây dựng và duy trì một phần mềm riêng không phải là một ý tưởng hay, nếu có đối tác nào đó sẵn lòng làm việc này giúp bạn. Và hiện nay, phần lớn các công ty cho biết họ sẽ sử dụng phần mềm dùng chung cho các mối quan hệ dây chuyền cung ứng phổ biến mà họ tạo dựng, và tự mình xây dựng phần mềm cho các mối quan hệ dây chuyền cung ứng mang tính chiến lược và chuyên biệt mà họ có.
Tổng kết
Công ty nào cũng luôn tìm mọi cách để tạo một kênh liên lạc thông suốt giữa nhà cung ứng và khách hàng của họ, xoá bỏ những nhân tố cản trở khả năng sinh lời, giảm chi phí, tăng thị phần và giành được đông đảo khách hàng. Vì lý do đó, SCM được xem như một giải pháp tốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Với SCM, việc chia sẻ dữ liệu kinh doanh sẽ không bị bó hẹp trong nội bộ doanh nghiệp, mà đã lan truyền đến nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân phối. Có thể nói, dây chuyền cung ứng luôn chú trọng tới mọi hoạt động sản xuất của công ty bạn, cả trong hiện tại lẫn tương lai, nhằm cân đối giữa cung và cầu, đồng thời phản hồi lại sự thay đổi trên thị trường. Hãy đưa tất cả các thông tin liên quan tới dây chuyền cung ứng, từ nhà cung cấp tới hệ thống hậu cần nội bộ, đến các kênh phân phối sản phẩm, khách hàng… vào hệ thống SRP, bạn sẽ thấy hoạt động sản xuất của mình trở nên thông suốt và hiệu quả như thế nào.
(Tổng hợp từ CIO và một số tài liệu khác)
BY NGHIALAM. SATURDAY, 26. JANUARY 2008, 03:10:42
CHUỖI CUNG ỨNG, QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Kỳ trước: http://my.opera.com/qtdn/blog/supply-chain-management-quan-ly-chuoi-cung-ung-scm-la-gi
ERP và SCM – thế nào là hợp lý?
Để trả lời câu hỏi này, trước tiên bạn cần làm rõ hai vấn đề: ERP là gì và ERP tác động lên SCM như thế nào?
ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý....
Với ERP, mọi hoạt động của công ty bạn, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất. ERP được xem là một giải pháp quản trị doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới hiện nay. Nếu triển khai thành công ERP, bạn sẽ có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và thêm cơ hội để phát triển vững mạnh.
Trong thuật ngữ ERP, hai chữ R và P đã thể hiện hầu như trọn vẹn ý nghĩa của giải pháp quản trị doanh nghiệp mới này.
R: Resource (Tài nguyên). Trong kinh doanh, resource là nguồn lực nói chung bao gồm cả tài chính, nhân lực và công nghệ. Tuy nhiên, trong ERP, resource còn có nghĩa là tài nguyên. Trong giới công nghệ thông tin, tài nguyên là bất kỳ phần mềm, phần cứng hay dữ liệu nào thuộc hệ thống mà bạn có thể truy cập và sử dụng được. Việc ứng dụng ERP vào hoạt động quản trị công ty đòi hỏi bạn phải biến nguồn lực này thành tài nguyên. Cụ thể là bạn phải:
- Làm cho mọi phòng ban đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho công ty.
- Hoạch định và xây dựng lịch trình khai thác nguồn lực của các bộ phận sao cho giữa các bộ phận luôn có sự phối hợp nhịp nhàng.
- Thiết lập các quy trình khai thác đạt hiệu quả cao nhất.
- Luôn cập nhật thông tin một cách chính xác, kịp thời về tình trạng nguồn lực của công ty.
Muốn biến nguồn lực thành tài nguyên, bạn phải trải qua một thời kỳ “lột xác”, nghĩa là cần thay đổi văn hóa kinh doanh cả bên trong và ngoài công ty, đồng thời phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và nhà tư vấn. Giai đoạn “chuẩn hóa dữ liệu” này sẽ quyết định thành bại của việc triển khai hệ thống ERP và nó cũng chiếm phần lớn chi phí đầu tư cho ERP.
P: Planning (Hoạch định). Planning là khái niệm quen thuộc trong quản trị kinh doanh. Điều cần quan tâm ở đây là hệ ERP hỗ trợ công ty lên kế hoạch ra sao?
Trước hết, ERP tính toán và dự báo các khả năng có thể phát sinh trong quá trình điều hành sản xuất/kinh doanh của công ty. Chẳng hạn, ERP giúp nhà máy tính toán chính xác kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho mỗi đơn hàng dựa trên tổng nhu cầu nguyên vật liệu, tiến độ, năng suất, khả năng cung ứng... Cách làm này cho phép công ty luôn có đủ vật tư sản xuất, mà vẫn không để lượng tồn kho quá lớn gây đọng vốn. ERP còn là công cụ hỗ trợ trong việc lên kế hoạch cho các nội dung công việc, nghiệp vụ cần thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh, chẳng hạn như hoạch định chính sách giá, chiết khấu, các hình thức mua hàng, hỗ trợ tính toán ra phương án mua nguyên liệu, tính được mô hình sản xuất tối ưu... Đây là biện pháp giúp bạn giảm thiểu sai sót trong các xử lý nghiệp vụ. Hơn nữa, ERP tạo ra mối liên kết văn phòng công ty - đơn vị thành viên, phòng ban - phòng ban và trong nội bộ các phòng ban, hình thành nên các quy trình xử lý nghiệp vụ mà mọi nhân viên trong công ty phải tuân theo.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng hệ thống ERP sẽ cung cấp các công cụ và tạo điều kiện cho các dây chuyền cung ứng (cả đơn giản và phức tạp) thành công. Đến lượt mình, các thành công của SCM sẽ thúc đẩy sự phát triển của quy trình áp dụng ERP.
Trên thế giới hiện nay đang có rất nhiều tập đoàn lớn triển khai và sử dụng trọn gói bộ giải pháp ERP cho hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh trên hai lĩnh vực: Sản xuất chế tạo và Kinh doanh dịch vụ. Thực tế đã chứng minh được rằng, sự phối kết hợp giữa ERP và SCM đem lại cho các công ty năng lực cạnh tranh cao hơn, đồng thời thể hiện rằng đây là lĩnh vực có nhiều tiềm năng phát triển và đầu tư. Theo các cuộc thăm dò do hãng nghiên cứu thị trường Meta Group tiến hành với sự tham gia của 63 công ty, chi phí trung bình cho một dự án ERP (bao gồm phần mềm, chi phí nhân công, tư vấn và phần cứng) sẽ vào khoảng 15 triệu USD. Mặc dù các dự án ERP phức tạp và có giá trị lớn, nhưng nếu được triển khai phù hợp và khoa học, chúng sẽ đem lại những lợi ích không nhỏ. Cụ thể, nếu được triển khai toàn bộ, một hệ thống ERP có thể giúp công ty tiết kiệm trung bình hàng năm khoảng 1,6 triệu USD. Đối với các nhà quản trị, ERP là công cụ đắc lực để quản lý tập trung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. ERP còn giúp doanh nghiệp đánh giá khu vực tập trung nhiều khách hàng, đánh giá những loại hình dịch vụ mà khách hàng ưa thích sử dụng… Bên cạnh đó, ERP còn mang lại nhiều lợi ích khác với các tính năng như: phát triển khả năng mua bán, đặt hàng hay đăng ký dịch vụ trực tuyến, điều phối toàn bộ giá cả cho các dự án, theo dõi, quản lý và sử dụng tài sản, xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân tham gia hệ thống....
Hiện ERP vẫn đang được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau và có không ít công ty tuyên bố rằng đang ứng dụng ERP, nhưng thực chất họ chỉ triển khai một hoặc hai thành phần nào đó của ERP. Một công ty có thể mua nhiều giải pháp của các hãng phần mềm khác nhau rồi chắp vá chúng lại một cách lỏng lẻo, gượng ép, liệu có thể khẳng định rằng: “Công ty chúng tôi đang dùng ERP và sẽ áp dụng thành công SCM trên cơ sở này” không? Câu trả lời chắc chắn sẽ là: “Không”.
Việc có nên triển khai SCM trên cơ sở một hệ thống ERP hiệu quả vẫn còn là một vấn đề gây nhiều tranh cãi. Bạn có thể cần đến ERP, nếu bạn dự định thiết lập các ứng dụng SCP, bởi vì chúng đều dựa trên cùng một loại thông tin được lưu trữ trong phần mềm ERP. Về mặt lý thuyết, bạn có thể cung cấp cho phần mềm SCP những thông tin lấy từ các nguồn khác nhau trong công ty (đối với phần lớn các công ty thì đó là các file excel nằm rải rác tại tất cả các phòng ban). Tuy nhiên, mọi việc sẽ không đơn giản, nếu bạn cố gắng lưu chuyển chúng một cách nhanh chóng và đáng tin cậy từ khắp mọi ngóc ngách trong công ty. Vậy thì ERP chính là một công cụ hữu ích, giúp bạn tích hợp tất cả các thông tin đó vào cùng một ứng dụng đơn lẻ, và phần mềm SCP sẽ có một cơ cấu duy nhất để tiếp nhận các nguồn thông tin được cập nhập liên tục. Đa số các Giám đốc thông tin (Chief Inffomation Officer – CIO) đã từng cài đặt ứng dụng phần mềm SCP đều cảm thấy hài lòng với phần mềm ERP sẵn có. Họ thừa nhận rằng phần mềm ERP sẽ “đưa cả núi thông tin nội bộ vào trật tự ổn định”. Đương nhiên, phần mềm ERP khá đắt và phức tạp, vì vậy bạn có thể muốn tìm ra nhiều cách thức khác để cung cấp cho phần mềm SCP những thông tin cần thiết mà không cần đến phần mềm ERP sẵn có.
Trong khi đó, các ứng dụng phần mềm SCE ít phụ thuộc hơn vào việc thu thập thông tin từ các nơi trong công ty, do đó SCE có khuynh hướng độc lập với phần mềm ERP. Nhưng việc bạn cần là các ứng dụng SCE sẽ tiếp xúc với ERP trong một vài “điểm” nào đó. Ngoài ra, bạn nên chú ý tới năng lực của các ứng dụng SCE sao cho nó có thể tích hợp với Internet, với ERP và với các ứng dụng SCP khác, bởi vì Internet sẽ có tác động rất lớn tới hành vi của khách hàng. Ví dụ, nếu bạn muốn xây dựng một trang web riêng để tiếp xúc với khách hàng và nhà cung cấp, bạn sẽ phải đưa vào đó các dữ liệu có được từ những ứng dụng SCE, SCP và ERP, nhằm giới thiệu những chi tiết mới nhất về đơn đặt hàng, thanh toán, tình trạng sản xuất và giao nhận của công ty bạn.
Mục tiêu của việc cài đặt bộ phần mềm SCM
Hiện nay, khi các công cụ Internet gần như đã vươn đến mọi ngóc ngách trên trái đất với mức chi phí vô cùng thấp, thì bạn hoàn toàn có thể kết nối dây chuyền cung ứng của bạn với dây chuyền cung ứng của các nhà cung cấp, kể cả các khách hàng, trong một mạng lưới rộng khắp nhằm tối ưu hoá chi phí và cơ hội cho tất cả các thành phần có liên quan.
Đây cũng là nguyên nhân bùng nổ thương mại điện tử (B2B) – một phương thức mà bất cứ ai đang giao dịch kinh doanh với bạn đều có thể được kết nối lại thành một đại gia đình hợp tác để cùng có lợi.
Mặc dù B2B mới chỉ xuất hiện trong vòng vài năm trở lại đây, nhưng một số ngành công nghiệp, nhờ đó, đã có được những bước tiến lớn, nổi bật nhất là lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng để cung cấp trực tiếp cho các siêu thị và cửa hàng bán lẻ, sản phẩm tự động và công nghệ cao.
Khi bạn hỏi những người ở “tiền tuyến” trong các ngành công nghiệp này rằng họ hy vọng sẽ nhận được những gì từ các dây chuyền cung ứng của mình, thì hầu như tất cả đều sẽ có cùng câu trả lời là: Sự rõ ràng. Dây chuyền cung ứng tại phần lớn các ngành công nghiệp được xem như một ván bài lớn. Người chơi không muốn phơi bày các quân bài của họ, bởi vì họ không tin tưởng bất cứ ai. Nhưng trên thực tế, nếu họ lật ngửa quân bài của mình, thì tất cả đều có thể được hưởng lợi. Các nhà cung cấp sẽ không phải dự đoán xem có bao nhiêu nguyên liệu thô sẽ được đặt hàng, các nhà sản xuất sẽ không phải thu mua quá số lượng họ cần để dự phòng trong trường hợp nhu cầu về sản phẩm đột ngột tăng cao, các nhà bán lẻ sẽ không phải để trống các kệ hàng, nếu họ chia sẻ với nhà sản xuất các thông tin họ có về tình hình buôn bán sản phẩm của nhà sản xuất… Internet đã giúp cho việc trao đổi thông tin này trở nên dễ dàng, nhưng hàng thế kỷ không tin cậy và thiếu hợp tác giữa các bên đã khiến công việc này gặp nhiều khó khăn.
Những năm gần đây, không ít công ty đã rơi vào tình thế “tiến thoái lưỡng nan”, tức là họ bị buộc phải tham gia vào việc chia sẻ thông tin về dây chuyền cung ứng với một hoặc một vài “đại gia” trong ngành. Bạn muốn bán hàng trong các cửa hàng thuộc hệ thống Wal-Mart? Nếu có, bạn hãy sẵn sàng để chia sẻ dữ liệu với họ.
Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời, chính xác là khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượng nhất định sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Đó là một công việc vẫn được biết đến với cái tên “Sản xuất kịp thời” (just-in-time manufacturing) và nó cho phép các công ty có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho. Đồng thời, các công ty thực chất sẽ cắt giảm được chi phí kể từ khi họ không còn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm dư thừa nữa.
Cộng tác dây chuyền cung ứng (Supply chain collaboration)
Hãy xem xét các sản phẩm tiêu dùng như một ví dụ của sự cộng tác. Nhiều năm qua, có hai công ty đã phối kết hợp chặt chẽ với nhau trong dây chuyền cung ứng là Wal-Mart và Procter & Gamble. Trước khi hai công ty này bắt đầu cộng tác vào thập niên 80, các nhà bán lẻ trên thị trường hầu như rất ít khi chia sẻ thông tin với các nhà sản xuất. Nhưng sau đó, hai “người khổng lồ” này đã xây dựng một hệ thống phần mềm liên kết giữa P&G với các trung tâm phân phối của Wal-Mart. Khi sản phẩm của P&G sắp tiêu thụ hết tại những trung tâm phân phối này, hệ thống sẽ tự động gửi thư nhắc nhở để P&G vận chuyển thêm sản phẩm. Trong một số trường hợp, hệ thống còn được áp dụng cho cả các cửa hàng nhượng quyền của Wal-Mart và cho phép P&G giám sát các giá hàng sản phẩm thông qua tín hiệu vệ tinh ghép nối thời gian thực (real-time satellite link-ups), sau đó gửi thông báo tới các nhà máy sản xuất mỗi khi danh mục hàng hóa được máy scan trong hệ thống tự động quét qua.
Với kiểu thông tin này, P&G biết rõ khi nào cần sản xuất, vận chuyển và trưng bày thêm sản phẩm tại các cửa hàng của Wal-Mart. Từ đó, P&G sẽ không cần phải giữ quá nhiều sản phẩm trong kho chỉ để chờ đợi điện thoại của Wal-Mart. Việc xuất hoá đơn và thanh toán cũng được thực hiện tự động. Hệ thống sẽ giúp P&G tiết kiệm đáng kể thời gian, giảm thiểu hàng tồn kho và giảm các chi phí xử lý đơn đặt hàng, qua đó duy trì vững chắc khẩu hiệu mà Wal-Mart treo trước mỗi cửa hàng kinh doanh “Low, everyday prices” (giá thấp mỗi ngày).
Tập đoàn Cisco Systems chuyên sản xuất và cung cấp các thiết bị Internet cũng là một cái tên được biết đến trong việc cộng tác dây chuyền cung ứng. Cisco có một mạng lưới rộng khắp bao gồm các nhà cung cấp linh kiện thành phần, các nhà phân phối và nhà sản xuất theo hợp đồng… được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua một mạng riêng của Cisco nhằm thiết lập nên một dây chuyền cung ứng ảo có tốc độ cao. Ví dụ, khi có lệnh đặt hàng một sản phẩm của Cisco, các thông báo sẽ tự động được gửi tới các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng. Trong khi đó, các nhà phân phối được báo động để kịp thời cung cấp các linh kiện cần thiết, chẳng hạn như bộ nguồn điện.... Các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng của Cisco sẽ biết được việc gì cần phải thực hiện, bởi vì họ đăng nhập vào mạng của Cisco và được liên kết trong hệ thống sản xuất của riêng Cisco.
Ngay sau khi các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng tiếp cận với mạng lưới của Cisco, hệ thống mạng này bắt đầu can thiệp vào dây chuyền sản xuất của các nhà thầu phụ để đảm bảo rằng mọi chi tiết đều hoàn hảo. Các nhà máy sản xuất nhận thông tin, kiểm tra lại rồi bắt đầu vận hành theo đúng quy trình chung của mạng lưới Cisco. Một trong những bộ phận không thể bỏ qua của Cisco đó là phần mềm kiểm tra tự động. Phần mềm này có chức năng xem xét các quy định được mã hoá, so sánh đối chiếu với đơn đặt hàng và sau đó khảo sát kỹ lưỡng xem liệu có điều gì bất ổn không. Nếu mọi việc đã đều ổn thoả, phần mềm của Cisco sau đó sẽ công bố tên khách hàng và thông tin giao nhận để các nhà thầu phụ có thể vận chuyển hàng hóa tới địa chỉ mà khách hàng yêu cầu.
Thế là khách hàng đã có sản phẩm. Không nhà kho, không kiểm kê hàng, không hoá đơn hay chứng từ, chỉ là một chương trình phần mềm giám sát tự động dây chuyền cung ứng của Cisco vào mọi thời điểm, tại mọi nơi và cùng một lúc. Dây chuyền sẽ tự động vận hành cho đến khi có xuất hiện một khiếm khuyết nào đó. Trong trường hợp này, hệ thống sẽ báo để bộ phận kỹ thuật hay IT kiểm tra. Những chuyên gia phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng gọi điều này là “quản lý bằng ngoại lệ” (management by exception) - bạn không cần làm bất cứ điều gì, trừ khi hệ thống có một lỗi nào đó.
Nếu có một điểm yếu của hệ thống cộng tác này, thì đó chính là việc nó không được kiểm nghiệm nhiều lần. Mạng lưới của Cisco được thiết kế để đối phó với sự tăng trưởng của hãng. Nhưng Cisco và hệ thống mạng lưới cộng tác của mình đã gặp nhiều bất ngờ khi đương đầu với sự suy thoái kinh tế trong thời gian gần đây. Đương nhiên hãng sẽ mất đôi chút thời gian để khắc phục những khó khăn này trong mạng lưới cộng tác dây chuyền cung ứng này, khi nhu cầu của khách hàng cho các sản phẩm sụt giảm và Cisco cùng các đối tác trong dây chuyền cung ứng rơi vào tình trạng dư thừa sản phẩm – tương tự điều xảy ra với các nhà sản xuất sản phẩm công nghệ cao trong thời kỳ suy thoái. Cisco buộc phải nhìn nhận lại năng lực hoạch định dây chuyền cung ứng của mình.
Việc ứng dụng SCM có thể gặp khó khăn gì?
- Có sự tín nhiệm của các nhà cung cấp và đối tác: Việc tự động hoá dây chuyền cung ứng khá phức tạp và khó khăn. Nhân viên của bạn cần thay đổi cách thức làm việc hiện tại, và nhân viên của các nhà cung cấp mà bạn bổ sung vào mạng lưới cũng cần có những thay đổi tương tự. Chỉ những nhà sản xuất lớn nhất và quyền lực nhất mới có thể buộc các nhà cung cấp khác chấp hành theo những thay đổi cơ bản như vậy. Hơn thế nữa, mục tiêu của bạn trong việc cài đặt hệ thống có thể khiến các nhà cung cấp khác lo ngại....
Ví dụ, sự cộng tác giữa Wal-Mart và P&G làm cho P&G phải gánh vách thêm trách nhiệm quản lý hàng tồn kho - điều mà các nhà bán lẻ truyền thống thường tự làm. Wal-Mart đòi hỏi P&G thay mình thực hiện công đoạn này, nhưng hãng cũng đem lại cho P&G không ít thông tin hữu ích và kịp thời về nhu cầu sản phẩm của Wal-Mart, giúp cho hoạt động sản xuất của P&G được hiệu quả và hợp lý hơn. Như vậy, muốn các đối tác trong dây chuyền cung ứng “bắt tay” với mình, bạn phải chuẩn bị để thoả hiệp và giúp đỡ họ hoàn thành các mục tiêu của họ.
- Nội bộ công ty chống lại sự thay đổi: Việc cài đặt các phần mềm quản trị cung ứng cũng có thể gặp nhiều khó khăn ngay từ bên trong công ty. Nhân viên công ty đã quen với cách giao dịch bằng điện thoại, máy fax, cũng như bằng hàng tập chứng từ, và họ sẽ muốn giữ nguyên kiểu cách làm việc đó. Nếu bạn không thể thuyết phục nhân viên rằng việc sử dụng phần mềm sẽ giúp họ tiết kiệm đáng kể thời gian, mọi người chắc chắn không chấp nhận thay đổi thói quen thường ngày. Kết quả là bạn không thể tách rời mọi người ra khỏi những chiếc máy điện thoại, máy fax, chỉ bởi vì bạn có một phần mềm dây chuyền cung ứng. Điều quan trọng là bạn cần thuyết phục để mọi nhân viên hiểu tính năng và tác dụng của việc cài đặt phần mềm SCM.
- Sai lầm ngay từ lúc đầu: Những phần mềm SCM mà bạn đưa vào sẽ xử lý dữ liệu đúng theo những gì chúng được lập trình. Các nhà dự báo và hoạch định chiến lược cần hiểu rằng, những thông tin ít ỏi ban đầu mà họ có được từ hệ thống này sẽ cần phải hiệu đính và điều chỉnh thêm. Nếu họ không lưu ý đến một vài thiếu sót, khiếm khuyết của hệ thống, họ sẽ cho rằng hệ thống này thật vô dụng. Ví dụ, một nhà sản xuất và phân phối xe hơi lớn trên thị trường cài đặt một ứng dụng phần mềm dự đoán nhu cầu để phân tích trước khả năng cung ứng của một sản phẩm cụ thể. Không lâu sau, có khách hàng đã cập nhật một đơn đặt hàng với số lượng sản phẩm lớn bất thường. Chỉ dựa trên đơn hàng đó, hệ thống lập tức phản hồi với dự đoán rằng nhu cầu thị trường về sản phẩm này tăng vọt. Giả sử công ty cứ máy móc làm theo kết quả do hệ thống đưa ra, họ sẽ gửi các đơn đặt hàng không chính xác tới các nhà cung cấp trong dây chuyền cung ứng để đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Công ty này cuối cùng đã phát hiện ra sai sót, nhưng chỉ sau khi một nhà dự đoán nhu cầu thị trường gạt bỏ những con số của hệ thống đi và sử dụng các dữ liệu của riêng ông.
Đây lại là tiền đề của một câu chuyện khác: Các nhà dự đoán nhu cầu thị trường sẽ không tin tưởng hệ thống và họ chỉ làm việc dựa trên các dữ liệu do họ tự thu thập. Nhà cung cấp phải tự điều chỉnh lại hệ thống, sau đó nỗ lực tái lập niềm tin của nhân viên. Sau khi nhân viên hiểu rằng họ sẽ có thể kết hợp chuyên môn của họ với một hệ thống có tính chính xác cao, họ mới chấp nhận sử dụng công nghệ mới.
Dây chuyền cung ứng mở rộng (Extended supply chain) là gì?
Dây chuyền cung ứng mở rộng tập hợp tất cả những ai tham gia vào quy trình sản xuất để cho ra một sản phẩm. Ví dụ, nếu bạn sản xuất sổ tay, dây chuyền cung ứng mở rộng của bạn sẽ bao gồm các nhà máy nơi mà cuốn sổ được in ấn và lên trang, các công ty bán nguyên liệu giấy cho bạn, các nhà máy nơi nhà cung cấp có cổ phần, và nhiều đơn vị khác có liên quan. Điều quan trong là bạn cần theo dõi chặt chẽ tất cả những gì diễn ra trong dây chuyền cung ứng mở rộng của bạn, bởi vì chỉ một sự kiện nào đó xảy ra với một nhà cung cấp, hay nhà cung cấp của nhà cung cấp trong dây chuyền cung ứng, đều có thể tác động tới hoạt động sản xuất của bạn theo kiểu phản ứng dây chuyền. Một vụ hoả hoạn tại nhà máy sản xuất giấy có thể khiến hãng cung cấp giấy của bạn không còn nguồn hàng cung ứng. Nếu bạn biết rõ những gì đang xảy ra trong dây chuyền cung ứng mở rộng, bạn có thể chủ động tìm kiếm một nhà cung cấp giấy khác để đảm bảo sự ổn định cho toàn bộ hoạt động sản xuất.
Công nghệ nào sẽ ảnh hưởng đến Dây chuyền Cung ứng?
Công nghệ nổi bật chính là RFID (Radio Frequency Identification - Nhận dạng tần số sóng vô tuyến). Đây là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con bọ điện tử mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nó nhờ sự trợ giúp của sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50cm tới 10m, tùy theo dạng nhãn. Bộ nhớ của con bọ có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu giữ trên con bọ có thể được sửa đổi bằng sự tương tác của một máy đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những nhãn thông minh này sẽ cho phép chúng cung cấp các thông tin đa dạng như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Với công nghệ mới, các thẻ RFID có thể “nói” chính xác sản phẩm là gì, nó đang nằm ở đâu, khi nào hết hạn, hay bất cứ thông tin nào mà bạn muốn lập trình cho nó. Công nghệ RFID sẽ truyền tải vô số dữ liệu về địa điểm bán hàng, nơi để sản phẩm, cũng như các chi tiết khác trong dây chuyền cung ứng. Nói cách khác, nó sẽ có tác động rất lớn lên dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, hai rào cản lớn nhất ngăn trở sự phát triển rộng rãi của RFID là chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng và thiếu các chuẩn mực chung được tất cả các ngành công nghiệp chấp nhận.
Nhiều công ty B2B đưa ra đề nghị cung cấp phần mềm SCM. Vậy bạn nên sử dụng phần mềm của họ hay tự cài đặt một phần mềm riêng?
Sự trao đổi phần mềm ứng dụng qua lại giữa mạng lưới các công ty B2B và các công ty riêng lẻ luôn có sự hấp dẫn nhất định và hứa hẹn tiết kiệm đáng kể chi phí cho các thành viên, nhưng đáng tiếc là không có nhiều nhà cung cấp chú ý thực hiện điều này. Do đó, đa số website đều có xu hướng trở thành các điểm host trực tuyến cho phần mềm SCM. Những công ty nhỏ thường không có khả năng tự trang bị một bộ phần mềm riêng biệt, do vậy việc sử dụng phần mềm của các công ty khác có thể là một giải pháp hữu hiệu. Mặc dù vậy, nhưng phần lớn các lời mời sử dụng chung phần mềm SCM hiện vẫn chưa được các công ty nhỏ tận dụng tối đa. Họ thích cố gắng tìm kiếm các nguồn tài chính để tự xây dựng SRM hơn là tìm kiếm những nguồn sử dụng chung. Tuy nhiên, việc tự xây dựng và duy trì một phần mềm riêng không phải là một ý tưởng hay, nếu có đối tác nào đó sẵn lòng làm việc này giúp bạn. Và hiện nay, phần lớn các công ty cho biết họ sẽ sử dụng phần mềm dùng chung cho các mối quan hệ dây chuyền cung ứng phổ biến mà họ tạo dựng, và tự mình xây dựng phần mềm cho các mối quan hệ dây chuyền cung ứng mang tính chiến lược và chuyên biệt mà họ có.
Tổng kết
Công ty nào cũng luôn tìm mọi cách để tạo một kênh liên lạc thông suốt giữa nhà cung ứng và khách hàng của họ, xoá bỏ những nhân tố cản trở khả năng sinh lời, giảm chi phí, tăng thị phần và giành được đông đảo khách hàng. Vì lý do đó, SCM được xem như một giải pháp tốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Với SCM, việc chia sẻ dữ liệu kinh doanh sẽ không bị bó hẹp trong nội bộ doanh nghiệp, mà đã lan truyền đến nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân phối. Có thể nói, dây chuyền cung ứng luôn chú trọng tới mọi hoạt động sản xuất của công ty bạn, cả trong hiện tại lẫn tương lai, nhằm cân đối giữa cung và cầu, đồng thời phản hồi lại sự thay đổi trên thị trường. Hãy đưa tất cả các thông tin liên quan tới dây chuyền cung ứng, từ nhà cung cấp tới hệ thống hậu cần nội bộ, đến các kênh phân phối sản phẩm, khách hàng… vào hệ thống SRP, bạn sẽ thấy hoạt động sản xuất của mình trở nên thông suốt và hiệu quả như thế nào.
(Tổng hợp từ CIO và một số tài liệu khác)
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
