Tự tin thuyết phục đám đông

Bạn rất muốn tự tin khi nói chuyện trước đám đông. Bạn đã chuẩn bị một cách rất chu đáo, đầy đủ và bạn biết bạn sẽ phải nói gì. Nhưng đó chỉ là trong dự định. Bởi khi bước ra trước mọi người, tự dưng, đầu gối bạn run lên bần bật, đầu óc trở nên trống rỗng. Bạn cảm thấy thật sự hoảng hốt và mất bình tĩnh…

Đó là biểu hiện dễ thấy nhất của những người chưa luyện được kỹ năng nói chuyện trước đám đông. Để vượt qua những trở ngại đó, trước tiên, bạn hãy thư giãn. Hít thở sâu và tập trung vào phần thuyết trình, đừng để ý nhiều đến xung quanh. Hãy coi như bạn đang tự nói chuyện trước gương vậy. Lúc đó, bạn sẽ lấy lại được bình tĩnh cho mình và cảm thấy tự tin trở lại. Khi thấy tâm lý đã ổn, bạn hãy bắt đầu buổi nói chuyện một cách thoải mái nhất.Dưới đây, VietnamnetJobs xin mách nước cho bạn một số “bí kíp” để giúp bạn tự tin hơn:

Bước 1: Hãy lường trước những khó khăn mà bạn có thể gặp phải trong buổi nói chuyện.

Có thể, một số người trong số những người đang lắng nghe dưới kia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn đang đề cập, và họ có thể có những câu hỏi bất ngờ. Tuy nhiên, trên thực tế thì hầu hết mọi người đều ủng hộ bạn và mong bạn sẽ thành công trong buổi nói chuyện đó.

Bước 2: Làm chủ thời gian.

Đừng hấp tấp hay vội vàng bắt đầu buổi nói chuyện trước khi bạn thực sự cảm thấy thoải mái. Hít thở sâu và chậm rãi để lấy lại bình tĩnh, tự tin. Hãy chú ý tới không gian xung quanh bạn. Lấy lại cảm giác về không gian và thời gian sẽ giúp bạn làm chủ được tình hình và tập trung hơn cho buổi nói chuyện.

Bước 3: Kết nối liên lạc với khán giả.

Cố gắng tạo nên một không gian thân thiết với mọi người như thể bạn đang nói chuyện với từng người trong số họ, mỉm cười thân thiện và nhớ rằng, mọi người luôn mong bạn thành công. Sự có mặt của họ chính là ghi nhận sự nỗ lực của chính bạn. Hãy để trái tim mình hoà đồng cùng mọi người, lúc đó bạn sẽ biết bạn phải làm gì. Hãy cho phép mình cởi mở và chân thành với tất cả mọi người, bạn sẽ thấy mình thật hạnh phúc.

Bước 4: Thư giãn với chính mình bằng cách làm chủ âm lượng.

Khi bạn bắt đầu buổi diễn thuyết, hãy biết cách tiết chế âm lượng. Thở sâu và nói chậm rãi vừa đủ sẽ giúp bạn cảm nhận được sự rung động trong tiếng nói mà mình phát ra. Có thể nói, một âm sắc vừa đủ, trầm ấm, giàu ngữ điệu sẽ giúp bạn có được một sự cộng hưởng lớn trong buổi diễn thuyết. Nó như một luồng massage tới tai người nghe, từ đó, giúp cho người nghe cảm nhận được tình cảm cũng như hiệu ứng mà bạn muốn đưa tới cho khán giả.

Bước 5: Hài hước.

Thi thoảng, bạn hãy nói một điều gì đó thật nhẹ nhàng giúp mọi người cười lên thoải mái. Đó chính là “bí kíp” khiến cho người nghe không bị nhàm chán hay buồn ngủ trước những thông tin đều đặn mà bạn đang đưa ra. Nếu bạn không có khả năng kể một câu chuyện hài thì ít nhất cũng có đôi ba câu nói hài hước, dí dỏm pha trộn trong đó. Thậm chí, bạn có thể lấy luôn tình trạng mất bình tĩnh trước đám đông của mình ra làm “mồi câu” khuấy động không khí. Cười là cách tốt nhất để bạn cảm thấy gần gũi với đám đông và cũng khiến cho đám đông cảm thấy gần gũi hơn với bạn.

Bước 6: Tự tin thuyết phục đám đông

Nếu đã thực sự cảm thấy đủ bình tĩnh và tự tin để bắt đầu rồi, bạn hãy thể hiện những kiến thức của mình trước mọi người. Những kiến thức mà bạn đã chuẩn bị kỹ lưỡng sẽ giúp bạn truyền tải tới khán giả những thông tin hữu ích và thuyết phục họ. Hãy thu hút sự chú ý của mọi người bằng những lập luận sắc sảo, đầy tính thuyết phục và thực tế. Đồng thời, hãy tạo cho mọi người một “sân chơi” bằng những câu hỏi để tránh việc “một mình một cõi”. Có như vậy, buổi diễn thuyết của bạn mới thực sự thuyết phục mọi người và tăng yếu tố thành công.

Chúc các bạn luôn tạo được điểm nhấn cho chính mình trong các cuộc diễn thuyết trước đám đông. Và hi vọng, những “bí kíp” trên sẽ hữu ích với tất cả những ai đang mong muốn có được một buổi nói chuyện thành công và tạo được dấu ấn cho khán giả.

Xây dựng một hệ thống hậu cần đa phương tiện

Theo phương pháp sản xuất đúng mức đúng lúc, nhân tố chủ chốt của một xí nghiệp hậu cần là khả năng giao hàng đúng lượng, đúng chỗ và đúng hẹn (3 đúng). Công nghệ vận tải đa phương tiện (multimodal transportation) là công nghệ tối tân nhất và đỡ tốn kém nhất có thể bảo đảm được nhân tố 3 đúng đó. Chúng tôi đề nghị bắt đầu phổ cập ngay công nghệ vận tải này trên toàn lãnh thổ. Để vận hành hài hòa, một hệ thống hậu cần đa phương tiện giảm tối thiểu phải được tin học hóa để những thông tin được trao đổi một cách mau chóng và chính xác. Hệ thống tin học của ngành hậu cần Việt Nam hiện chưa có. Đó là một trở ngại lớn cho ngành hậu cần và, suy ra, cho ngoại thương. Nếu tiềm năng chuyên gia tin học Việt Nam chưa đủ thì chúng tôi đề nghị mua ngay một hệ thống tin học của nước ngoài và thuê chuyên gia ngoại quốc cài đặt hệ thống đó. Chở hành khách theo công nghệ đa phương tiện không đặt ra nhiều vấn đề kỹ thuật : một người có thể dễ dàng đổi phương tiện chuyên chở miễn là, khi đổi phương tiện chuyên chở, an toàn được bảo đảm, ít phải đi bộ và thời biểu của những phương tiện khác nhau được phối hợp hài hòa. Trong một phần sau, chúng tôi sẽ trình bày một phương án biến đường sắt Xuyên Việt hiện có thành xương sống của hệ thống chuyên chở hành khách trên toàn quốc. Công nghệ vận tải đa phương tiện dựa trên việc vận chuyển công-tê-nơ. Để giảm giá "vé vào cửa" của công nghệ này thấp tối thiểu chúng tôi đề nghị dùng công-tê-nơ loại TEU làm mô-đun tiêu chuẩn cho hệ thống hậu cần Việt Nam1. Với một mô-đun nhỏ như thế : một xe vận tải thường hay một xuồng dài 7/8 m có thể dễ dàng chở một công tê nơ TEU đến những bản làng ở vùng xa qua những đường bộ nông thôn đơn sơ hay những dòng sông nhỏ, một địa phương có thể trở thành một trạm giao liên đa phương tiện khi có một cần trục nhỏ có thể bốc được 25 tấn, một xí nghiệp hậu cần có thể được thành lập với ít vốn rồi tuần tự trưởng thành lên đến tầm vóc một xí nghiệp hậu cần siêu quốc gia. Vì mỗi nơi có thể tiếp từng công tê nơ TEU một như vậy, khai triển giao thông nông thôn không còn là một vấn đề tài chính nan giải nữa. Vận tải bằng đường sông là phương tiện vận tải chậm nhất nhưng rẻ nhất. Như viết ở trên, tốc độ chỉ là một nhân tố cạnh tranh giữa các xí nghiệp hậu cần trong số những nhân tố cạnh tranh khác. Vận tải bằng đường sông cũng thích ứng với đòi hỏi của phương pháp sản xuất đúng mức đúng lúc vì cũng đều đặn như bằng đường sắt hay đường bộ. Một xuồng tiêu chuẩn Freycinet có thể chở 24 công tê nơ TEU, tương đương với một đoàn tàu xe hỏa và hai mươi bốn xe vận tải nối tiếp nhau trên một chiều dài một kilô mét rưỡi2. Cước phí chuyên chở bằng đường sông chỉ bằng một nửa so với chở bằng ô tô. Việt Nam nên tận dụng những đường sông để chở khách và chở hàng. Những sông ở châu thổ bắc bộ và trung bộ cũng như một số sông trung bộ đủ rộng và đủ sâu để có thể tiếp nhận những tàu đại dương tầm cỡ feeder hay feeder max. Nếu xây những cống âu ở những nơi có thác thì có thể kéo dài thêm những tuyến đường sông đi sâu lên mạn ngược. Với những mô-đun tiêu chuẩn TEU như tả ở trên, tàu hàng có thể đi lại trên những dòng sông nhỏ và, như thế, gia tăng số địa phương có thể được kết nối với mạng hậu cần quốc gia mà không phải xây đường bộ. Chở hàng bằng đường biển vừa chậm vừa tuỳ thuộc ở thời tiết. Nhưng, vì cước phí rẻ, chín mươi phần trăm khối hàng ngoại thương của một nước được chở bằng đường biển. Ở những nước Tây Âu người ta đang thử chở hàng ven bờ bằng những tàu biển tốc độ cao. Vì phục vụ phương pháp sản xuất đúng mức đúng lúc, các tàu đó không cần phải lớn lắm. Xu hướng là tàu sẽ có tốc độ cao hơn hiện nay. Theo kinh nghiệm đó, Việt Nam không cần phải xây nhiều hải cảng nước sâu nhưng, ngược lại, phải xây nhiều hải cảng nhỏ có thể tiếp những tàu loại nhỏ. Để áp dụng công nghệ vận tải đa phương tiện, mỗi cảng phải có thiết bị vận chuyển công-tê-nơ tương xứng và bắt buộc phải được kết nối bằng đường sắt với ít nhất một bãi công-tê-nơ và ít nhất một khu công nghiệp. Các tỉnh ven biển thi đua xây cảng nước sâu là một điều vô lý. Đường sắt là phương tiện vận tải an toàn, đều đặn và có thể điện khí hóa dễ dàng. Đầu tư ban đầu về hạ tầng khá đắt nhưng chi phí vận hành và bảo quản sau này sẽ rẻ. Đầu tư vào một đường bộ có vẻ rẻ hơn là đầu tư vào một đường sắt. Điều đó không đúng vì khi nghiên cứu một đường bộ người ta không tính đến đầu tư vào xe vận tải còn khi nghiên cứu đầu tư vào một đường sắt người ta tính thêm giá những đoàn tàu xe sẽ chạy trên đường đó. Nếu tạm thời hoãn lại điện khí hóa một đường sắt thì đầu tư ban đầu thấp hơn nhiều so với đầu tư vào một đường bộ cùng khả năng chịu tải. Vậy chúng tôi đề nghị ưu tiên khai triển phương tiện giao thông này và trình bày một số phương án ở một phần sau. Một xe vận tải có thể đi khắp nơi có nền đường đủ vững chắc. Nhưng chở hàng bằng ô tô tốn công, tốn tiền, tốn nhiều nhiên liệu và ô nhiễm môi trường hơn bằng mọi phương tiện khác. Ở các nước tiên tiến, người ta đã có sẵn công nghiệp sản xuất ô tô nên bắt buộc phải tiếp tục khai triển vận tải bằng ô tô để duy trì công nghiệp của họ. Việt Nam có mật độ dân số cao nhất ở châu thổ các dòng sông. Những nơi đó sình lầy, xây nền cho một đường bộ hai luồng xe tốn kém hơn là xây nền cho một đường sắt hai luồng. Giao thông nông thôn có thể được thực hiện nhờ đường sông chứ không nhất thiết phải bằng đường bộ hay đường sắt. Việt Nam phải xây mới ngành hậu cần nên có thể xây dựng một hệ thống hợp lý hơn dựa trên đường sắt, đường sông và đường biển. Với những hạ tầng như kể ở trên, nhu cầu xây xa lộ ở Việt Nam giảm nhiều so với những chủ trương cuả Chiến lược GT-VT.

Phí hậu cần quá cao, cản trở kinh tế VN phát triển

Theo bản nghiên cứu “Việt Nam logistics 2009” của Công ty phân tích, nghiên cứu về Giao thông Vận tải quốc tế Transport Intelligence (trụ sở tại Anh) thì ở Việt Nam hiện nay, chi phí dịch vụ hậu cần quá cao và gây cản trở sự phát triển kinh tế. Yếu tố nào đưa Việt Nam thoát khỏi khó khăn kinh tế? Thế giới vật lộn trong cơn suy thoái Chi phí dịch vụ hậu cần tại Việt Nam quá cao. (Ảnh: Edc.vn) Theo Luật Thương mại Việt Nam, dịch vụ hậu cần (logistics) là một hoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức, thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan, các loại giấy tờ, tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng phí thù lao. Vào thời điểm này, Việt Nam cũng như các nước khác đang phải đối mặt với sự khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu và đang tìm mọi cách để vượt qua giai đoạn khó khăn này. Tuy nhiên, theo kết quả điều tra của Transport Intelligence, tình trạng cơ sở hạ tầng về vận tải yếu kém, lượng hàng hóa tồn kho còn nhiều, thủ tục hành chính rườm rà đang là những nguyên nhân chính gây cản trở cho sự phát triển của thị trường dịch vụ hậu cần nói riêng và của nền kinh tế Việt Nam nói chung. Theo ước tính, chi phí dịch vụ hậu cần trên thị trường Việt Nam hàng năm chiếm khoảng 20-25% GDP, đây là một tỷ lệ rất cao, cao hơn so với một số nước như Trung Quốc và Mỹ. Những khoản chi phí này đã gây cản trở trong việc nâng cao xuất khẩu cũng như việc tận dụng lợi thế nguồn lao động trẻ và rẻ của Việt Nam. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, tình trạng này đang dần được khắc phục. Chính phủ Việt Nam đã đầu tư mạnh vào việc nâng cấp cơ sở hạ tầng và sự đầu tư này đã bắt đầu phát huy hiệu quả. Ngoài ra, chính phủ cũng đang khuyến khích các nhà đầu tư trực tiếp nước ngoài đầu tư vào các dự án như Cảng quốc tế Cái Mép ở đồng bằng sông Cửu Long, sân bay Long Thành ở Đồng Nai với hi vọng sẽ tạo ra được những cảng vận chuyển có quy mô lớn mang tầm vóc quốc tế. Một trong những ích lợi rõ nét nhất cho Việt Nam khi tăng đầu tư vào cơ sở hạ tầng giao thông vận tải là tạo ra những tuyến đường bộ nối liền với các nước láng giềng. Hành lang kinh tế Côn Minh - Hà Khẩu - Hà Nội - Hải Phòng đã tạo điều kiện cho những nhà hoạt động vận tải như TNT hay Kerry Logistics có thể kết nối Việt Nam với mạng lưới đường bộ trong khu vực của họ, không phải sử dụng đến vận tải đường biển và đường không nên giúp giảm cước phí quốc tế tới 30%. Nhưng nhìn chung, tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng ở Việt Nam vẫn còn chậm, số lượng hàng hóa tồn kho vẫn còn nhiều và các chuỗi dây chuyền dịch vụ hậu cần phát triển chậm.

Việt Nam: Căn cứ hậu cần của Đông Nam Á

Đông Nam Á trong tầm hai giờ bay từ Tp.HCM và Hà Nội.

Ưu điểm chính của Việt Nam là địa dư. Người ta thường phân biệt các nước ASEAN thành hai loại: những nước ASEAN hải dương (Brunei, Indonesia, Malaysia, Philippines và Singapore) và những nước ASEAN lục địa (Campuchia, Lào, Myanmar, Thái Lan và Việt Nam). Nhưng Việt Nam có thể được coi vừa là một nước lục địa vừa là một nước hải dương.

Nhờ địa hình địa thế đó mà hàng hóa Việt Nam, dù để tiêu thụ trong nước hay để xuất khẩu, không cần phải quá cảnh những nước láng giềng. Ngược lại, hàng hóa của vùng Đông Bắc Thái Lan, Lào, Campuchia và tỉnh Vân Nam (Trung Quốc) xuất khẩu sang những nước khác có tiềm năng quá cảnh và tạm thời lưu kho trên lãnh thổ Việt Nam, Thái Lan, Myanmar và tỉnh Quảng Tây (Trung Quốc).

Myanmar không phải là một đối thủ cạnh tranh vì địa thế hiểm trở làm cho hệ thống giao thông với những lãnh thổ phía Đông và phía Bắc không thuận tiện. Thái Lan và tỉnh Quảng Tây là đối thủ đang áp đảo Việt Nam. Nhưng bờ biển Thái Lan nằm gọn trong vịnh Thái Lan và bờ biển tỉnh Quảng Tây nằm gọn trong vịnh Bắc bộ. Trên phương diện hậu cần quốc tế, hai vịnh này là những ngõ kẹt. Vậy hàng ngoại thương của Lào, Campuchia và tỉnh Vân Nam quá cảnh Việt Nam sẽ được chở mau và rẻ hơn là qua những đường khác.

Việt Nam và chín nước (và lãnh thổ) khác bao quanh biển Đông, nơi có nhiều hàng qua lại nhất thế giới. Đài Loan, với cảng Cao Hùng, và Trung Quốc, với những cảng Hồng Kông và Thượng Hải, là những điểm đến và đi của những tuyến tàu biển nối liền với cảng Singapore.

Bây giờ những tàu lớn chạy trên những tuyến đó không cần phải đậu ở giữa đường để mua than chạy máy như ngày xưa. Một số tàu cỡ nhỏ (feeder) đến cỡ trung (sub panamax) chỉ có thể dừng chân ở những cảng Việt Nam để chất, dỡ hàng của Việt Nam và của những nước láng giềng, mua thêm thực phẩm tươi, cho thủy thủ đoàn nghỉ ngơi, bảo quản định kỳ hay sửa chữa bất thường...

Đây là một lợi thế của Việt Nam vì Malaysia quá gần Singapore còn Philippines và Indonesia là những quần đảo không có hậu phương.

Nhìn bản đồ Đông Nam Á thì thấy rằng, trừ Jakarta, thủ đô Indonesia, tất cả thủ đô các nước ASEAN đều cách Tp.HCM non hai giờ máy bay. Đài Bắc và Dakka, thủ đô Bangladesh, cũng chỉ cách Hà Nội có hơn hai giờ bay. Miền Nam Trung Quốc, vùng có kinh tế phát triển mạnh nhất của nước này, ở trọn trong tầm hai giờ bay từ Hà Nội. Ba cảng trong số những cảng lớn nhất thế giới, Singapore, Hồng Kông và Cao Hùng, cách Hà Nội hay Tp.HCM non hai giờ bay.

Nói một cách khác, Việt Nam nằm ngay giữa vùng kinh tế sôi động nhất thế giới. Vị trí trung tâm này đã là một trong số những nguyên nhân của bốn chục năm chiến tranh mà Việt Nam đã phải chịu đựng. Bây giờ, với hòa bình được lập lại, vị trí đó có thể được dùng vào mục đích phát triển kinh tế.

Việt Nam có nhiều sông và núi. Nhiều sông có lưu lượng lớn, kể cả những dòng sông Trung bộ, có thể tiếp nhận được các xuồng có khổ lớn, thậm chí tàu biển. Nhờ thế, tàu biển có thể vào sâu trong đất liền, tránh phải chuyển tải. Vận tải bằng đường thủy có thể chiếm một thị phần quan trọng. Việt Nam có thể là một trong số nhỏ những quốc gia có tất cả năm phương tiện giao thông: đường bộ, đường sắt, đường sông, đường biển và đường hàng không, quan trọng ngang nhau.

Việt Nam chưa đô thị hóa quá đáng so với những nước châu Á khác. Trung bình mật độ dân cư cao nhưng chỉ có hai khu đô thị lớn cách nhau hơn 1.500 ki lô mét: Tp.HCM, với 5,9 triệu dân, và Hà Nội, với 3,1 triệu dân. Nếu tính thêm những tỉnh tiếp giáp thì vùng đô thị Tp.HCM cũng chỉ có 14,1 triệu dân.

Theo điều tra mới nhất của Bộ Giao thông Vận tải, các địa phương trên tuyến quốc lộ 1 (đi qua 30 tỉnh và thành phố) đều lấy tuyến này làm trục đô thị và quy hoạch cho 130 thành phố, thị xã và thị trấn. Tổng chiều dài đô thị hóa là 550 ki lô mét (không kể khu dân cư nhỏ chưa xếp loại đô thị), chiếm 24% chiều dài toàn tuyến. Dân số phân bố đồng đều trên toàn lãnh thổ như vậy là một điều thuận lợi về quốc phòng cũng như về tiềm năng đi tới một nền công nghiệp tiên tiến mà không đặt ra nhiều vấn đề khó khăn về dân cư, giao thông, vệ sinh và môi trường.

Nhưng nhược điểm cũng không nhỏ

Nhược điểm quan trọng của Việt Nam là người Việt không chú trọng mấy đến vấn đề bảo quản. Cầu đường, nhà cửa hay những cơ sở hạ tầng và thiết bị công nghiệp xây xong một hai năm đã xuống cấp, phần vì đã không được thực hiện hoàn chỉnh, phần vì chủ đầu tư, kể cả những tư nhân, không dự trù ngân sách và nhân lực bảo quản. Đây là một đặc tính văn hóa khó có thể sửa được.

Trong số những nhược điểm cần được khắc phục có thể kể:

- Công chức tham nhũng và thiếu khả năng nghiệp vụ, hậu quả của chính sách giáo dục đào tạo chậm được đổi mới;

- Phân chia trách nhiệm quyền hành giữa các bộ ngành của Chính phủ không rõ rệt làm cho những quyết định không được phối hợp hài hòa;

- Hạ tầng và thiết bị hậu cần không thích ứng với nhu cầu phát triển và hiện đại hóa kinh tế xã hội;

- Ngoài vài tuyến giao thông với Trung Quốc, mạng giao thông ít kết nối với những nước lân cận;

- Phần lớn kinh tế vẫn còn tính chất thủ công hay công nghiệp sơ khai;

- Thiếu những phương tiện quản lý điện tử mà các nước trong vùng đã có: thủ tục ra vào cảng, hải quan và thủ tục giao dịch thương mại kết nối giữa tất cả các đối tác và tiềm năng vận tải sẵn có trên thế giới.

- Mặc dù kinh tế tăng mạnh, Việt Nam vẫn còn là một nước nghèo, lại giáp giới với hai nước nghèo nhất của khối ASEAN. Tỉnh Vân Nam cũng trong số những tỉnh nghèo của Trung Quốc.

- Ngoài phần biên giới với phía Nam Campuchia ra, lãnh thổ Việt Nam có núi hiểm trở bao quanh làm giao thương với những nước láng giềng không tiện mấy. Việt Nam ở cuối bán đảo Đông Dương nên giao thương bằng đường bộ và đường sắt giữa những nước ở phía Tây và phía Bắc Myanmar có xu hướng đi tắt không quá cảnh những nước Đông Dương. Giao thương bằng đường biển của những nước đó có xu hướng vòng qua eo Malacca rồi đi thẳng sang Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản qua biển Đông mà không dừng ở Việt Nam.

- Mạng đường sắt Việt Nam kết nối với mạng của Trung Quốc nhưng mạng của Việt Nam có khổ 1.000 mi li mét còn mạng của Trung Quốc có khổ tiêu chuẩn 1.435 mi li mét. Mạng đường sắt của những nước láng giềng khác có khổ 1.000 mm nhưng lại không kết nối với mạng của Việt Nam.

- Dọc bờ biển Việt Nam có nhiều sông đổ ra những khối lượng phù sa rất lớn. Vì thế mà Việt Nam có ít địa điểm thuận tiện để xây cảng lớn nước sâu và, nếu có, thì phải luôn luôn nạo vét luồng lạch để tránh cho cảng bị bồi đắp.

Phải chớp lấy thời cơ

Thời cơ lớn nhất của Việt Nam là xu hướng kinh tế thế giới đang toàn cầu hóa. Trong khuôn khổ chính sách hội nhập vào những tổ chức như WTO, ASEAN, APEC, Việt Nam đã ký nhiều hiệp ước tự do hóa mậu dịch song phương và đa phương. Trước mắt, giao thương giữa Việt Nam và các nước trên thế giới bùng nổ. Suy ra, nhu cầu về hậu cần cũng bùng nổ theo.

Chiến tranh lạnh chấm dứt cho phép giải quyết nhiều việc chung hãy còn treo giữa các nước Đông Dương. Năm 1992 chương trình hợp tác kinh tế giữa sáu nước lưu vực sông Mêkông (Campuchia, Lào, Myanmar, Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam), được khởi động lại, mang tên mới là GMS (Greater Mekong Subregion, Tiểu vùng sông Mêkông mở rộng). Chương trình này sáp nhập với những dự án TAH (Trans Asian Highway, xa lộ xuyên Á) và TAR (Trans Asian Railway, đường sắt xuyên Á) đang chờ khai triển từ cuối thế kỷ trước.

Các quốc gia tham gia chương trình GMS đã quyết định thiết lập bốn hành lang kinh tế kết nối các nước Đông Dương với nhau. Trong số bốn hành lang đó thì có ba hành lang kết nối Việt Nam với những nước láng giềng. Ba hành lang đó lại là ba hành lang có tính khả thi rõ rệt nhất và những đoạn trên lãnh thổ Việt Nam chủ yếu đã được thực hiện xong.

Tuy nhiên, đe dọa lớn nhất đối với Việt Nam là vấn đề thời gian và nhất là khi Việt Nam không biết quy hoạch những ưu tiên.

Thời cơ xây dựng một ngành hậu cần đẳng cấp quốc tế để trở thành một quốc gia công nghiệp tiên tiến nêu ở phần trên sẽ không còn tồn tại trong thập niên tới. Nếu Việt Nam không gấp rút khai triển ngành hậu cần thì những nước khác sẽ tìm một giải pháp khác thay thế và những giải pháp đó sẽ đẩy Việt Nam vĩnh viễn xa lìa trào lưu mậu dịch của Đông Nam Á. Một khi đã quen làm ăn với một nước rồi thì một doanh nghiệp sẽ không chuyển hệ thống hậu cần của mình sang nước khác chỉ vì một vấn đề cước phí.

Chúng tôi xin dẫn chứng ba thí dụ.

1. Hàng ngoại thương từ Vân Nam và phía Nam tỉnh Quảng Tây quá cảnh Việt Nam qua ngõ Lào Cai hay Lạng Sơn là mau và đỡ tốn kém nhất. Nhưng một khi Trung Quốc xây xong tuyến đường sắt Côn Minh, thủ phủ tỉnh Vân Nam, đến Nam Ninh rồi từ Nam Ninh đến Khâm Châu, Bắc Hải và Trạm Giang, trên lãnh thổ Trung Quốc, thì không còn lý do gì mà những hàng hóa đó phải quá cảnh Việt Nam nữa.

Theo quy hoạch của GMS, hành lang kinh tế Bắc-Nam sẽ gồm một tuyến nối liền Vân Nam với bờ biển Việt Nam. Trước mắt phải xây một xa lộ và một đường sắt nối liền Côn Minh với một cảng Việt Nam. Nếu Việt Nam mau chóng thực hiện ngay tuyến đường đó và một cảng có thể chuyển tải và lưu kho những hàng ngoại thương Trung Quốc thì ít ra còn những cơ sở công nghiệp của tỉnh Vân Nam vẫn quen dùng những phương tiện hậu cần của Việt Nam.

2. Chỉ cần xây thêm non một trăm cây số đường sắt là có một đường sắt liên tục từ Bangkok đến Sihanouk-Ville qua những vùng kinh tế phát triển nhất của Campuchia như là Battambang và Phnôm Pênh. Cũng chỉ cần xây vài chục cây số đường sắt là hàng ngoại thương của Lào có thể được chở bằng tàu hỏa đến Bangkok.

Hàng ngoại thương của Lào và Campuchia quá cảnh Việt Nam sẽ được chở mau và rẻ hơn với điều kiện Việt Nam có xa lộ và đường sắt nối liền những cảng ở Biển Đông với những trung tâm kinh tế của Lào và Campuchia. Nhưng nếu chần chừ không xây những hạ tầng đó thì những doanh nghiệp hai nước đó đã quen giao thương với Thái Lan rồi.

3. Xu hướng công nghiệp bây giờ là sản xuất đúng mức đúng lúc (lean and just-in-time manufacturing). Theo công nghệ này, người ta hạn chế tối đa số những nhà cung cấp cùng một nguyên liệu hay cùng một bộ phận của một sản phẩm. Người ta chọn một nhà cung cấp chính nhưng chỉ giao cho đối tác đó 50-80% doanh số mua của nguyên liệu hay bộ phận đó. Phần còn lại giao cho một hay hai nhà cung cấp phụ.

Những nhà cung cấp chính có thể là những xí nghiệp Ấn Độ hay Trung Quốc, còn những nhà cung cấp phụ có thể là xí nghiệp những nước thuộc khối ASEAN. Nếu Việt Nam nỗ lực để có một môi trường công nghiệp đa dạng và một hệ thống hậu cần hữu hiệu thì có thể là nguồn cung cấp thứ hai rất quan trọng trong khối ASEAN. Nếu không thì các doanh nghiệp quốc tế sẽ chọn hợp tác với doanh nghiệp những nước khác và, sau này, sẽ không thay đổi đối tác nữa.

Logistics Việt Nam
"The amateurs discuss tactics, the proffesionals discuss logistics"
Lời nhận định và là bài học cay đắng của 1 thiên tài quân sự.
Sau thất bại thảm bại của Napoleon trong cuộc chiến tranh với nước Nga. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong cái mùa đông vô cùng khắc nghiệt. Quân đội của ông chỉ còn nước rút chạy thảm hại.
Một nhà quân sự tài ba khác, Alexander đại đế, thì lại xem hậu cần là mảng tối quan trọng, quy tắc của ông là: khi chiến dịch của tôi thất bại, kẻ bị đem ra chém đầu tiên sẽ là người lo hậu cần. Lãnh thổ của Alexander kéo dài hàng ngàn km từ Địa Trung Hải tới Ấn Độ, vì vậy việc quản lý một hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng như vậy là không đơn giản.
Suy cho cùng, cả 2 nhân vật trên đều để lại đâu đó những bài học về quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management), nhưng đó là 1 bài viết khác.
Logistics không chỉ là khoa học, còn là nghệ thuật, của sự quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của: hàng hóa, năng lượng, thông tin, những nguồn lực : sản phẩm, dịch vụ, và con người (Saga vn)
Vậy thị trường Logistics Việt Nam hiện nay ra sao?
Logistics Việt Nam - mối lợi hàng tỷ đô la đang còn bỏ ngỏ?Xin được trích đăng 1 bài viết khá khái quát về vấn đề trên.
-----------------------
Giải phẫu các thị trường Logistics Việt Nam

Tại Việt Nam thị trường logisitics là một mảng thị trường khá là mớI mẻ. Mặc dù đã rất phổ biến trên thế giới. Nếu theo tính toán thì chi tiêu hàng năm của một quốc gia cho mảng logisitics là rất lớn, bản thân như các nước Châu Âu và Mỹ là những quốc gia có nhiều kinh nghiệm về quản lý chuỗi logisitics thì chi tiêu cho logisitics cũng chiếm tới khảong 10% GDP, còn với các nước đang phát triển thì chi phí này còn cao hơn như Trung Quốc chẳng hạn chi tiêu cho logisitics đã chiếm tới 19%GDP.

Ở ViệtNam tuy chưa có thống kê cụ thể nhưng con số này cũng không nhỏ thậm chí là ngang hoặc hơn Trung Quốc- nước có nhiều đặc thù trong ngành logisitics giống Việt Nam. Quản lý chuỗi logisitics hiệu quả là một yêu cầu rất cơ bản đối với hầu hết các công ty lớn nhỏ trên thế giới. Tại Việt Nam khái niệm này theo tôi biết thì được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logisitics nước ngoài mà điển hình là APL Logisitics , Maersk Logisitics , Exel, EI, Schenker, Frizt Forwarding… Còn các doanh nghiệp trong ngành vận tải và logisitics của Việt Nam thì chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi dịch vụ logisitics mà chúng ta thấy phổ biến là hình thức giao nhận, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội đia. Ngay trong mảng thị trường vận tải nội địa thì các công ty Việt Nam cũng chỉ chiếm được một phần nhỏ trong miếng bánh khá béo bở này.
Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của vấn đề này, theo tôi thi có những vấn đề sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh vận tải từ rất lâu đời như APL thì có kinh nghiệm trên 100 năm, Maersk gần 100 năm….

Thứ hai, tầm phủ của các công ty Việt Nam chỉ trong phạm vị nội địa hoặc một vài nước trong khu vực. Trong khu tầm phủ của các công ty nước ngoài chẳng hạn như APL Logisitics là gần 100 quốc gia, Maersk Logisitics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Điều này là một trong những cản trở khi các doanh nghiệp offer các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Nhất là trong xu thế toàn cầu hoá, chủ hàng ví dụ như Walmart, Kmart, Nike, Adidas, Gap… thì thường có xu hướng sourcing từ rất nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới. Chúng ta cũng có thể tính đến vai trò của các đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác nhưng quan hệ này thường khá lỏng lẻo và không đồng nhất.
•
Thứ ba, Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập chung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Mà chúng ta thấy rất phổ biến là hình thức giao nhận vận tải ( freight forwarding ) . Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là người buôn cước sỉ sau đó bán lại cho người mua lẻ. Thông qua hãng vân tải biển, hàng sau khi được gom thành những container hàng đầy sẽ được vận chuyển đến quốc gia của người nhận. tại đó các đại lý mà các công ty ViệtNam có quan hệ đối tác sẽ làm thủ tục hải quan nhận và dỡ hàng và giao lại cho người mua hàng tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng logisitics. Trong chuỗi logisitics hiện đại mà các công ty logisitics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình như Maersk logisitics, APL Logisitics , P&O Nedlloyd Logisitics… thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê ở đây:
Ø Air Freight Fowarding ( D2D )- Giao nhận hàng không ( từ cửa tới cửa)
• Ø Ocean Freight Forwarding ( D2D )- Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa)
• Ø Freight/ Carrier Management- Quản lý hàng hoá/nhà vận tải
• Ø Consolidation/Cross Docking- Gom hàng nhanh tại khoØ PO Management- Quản lý đơn hàng
• Ø Vendor management/Compliance- Quản lý và theo dõi cam kết của nhà cung cấp
• Ø Value-added Warehousing- Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng
• Ø Multi-Country Consolidation- gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển thường là Singapore, Kaoshiung,Hong Kong.
• Ø QA and QI programs-Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá
• Ø Production Compliance- Dịch vụ kiểm soát quá trình sản xuất kịp thời hạn
• Ø Data Management/EDI clearing house- Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng
• Ø Barcode scanning and Label Production- dịch vụ quét và in mã vạch
• Ø Documentation- Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
• Ø Global Logistics Procedures- Dịch vu xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logisitics
• Ø GOH and HangerPack Service- Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc)
• Ø Deconsolidation-Dịch vụ phân phối hàng
• Ø NVOCC Operations -dịch vụ NVOCC
• Ø Systemwide Track and Trace / Web-base Visibility- Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng thông qua mạng internet.
• Ø Custom Brokerage and Licensing- Import/Export/AMS/C-TPAT- Dịch vụ môi giới hải quan, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai báo AMS, hỗ trợ áp dụng C-TPAT ( Custom- Trade Partner Against Terrorism – đây là chương trình của hải quan Mỹ nhằm áp dụng cho các đối tác kinh doanh trong chống khủng bố)
• Ø 4PLs service – Nhà cung cấp dịch vụ logisitics thứ 4, đây là mô hình dịch vụ logisitics rất mới giúp cho các hãng logisitics gia tăng dịch vu giá trị gia tăng cho mình.Rõ ràng doanh nghiệp ViệtNam đang bỏ ngỏ rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta nên và cần khai thác để nâng cao vị thế của mình.

Thứ tư, chúng ta có thể nhìn thấy rất rõ là trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA trong incoterms(nghĩa là người bán chỉ cần giao hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo qui định là hết trách nhiệm). Như vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Và các công ty logisitics của Việt Nam sẽ là người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn - người mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics . Đơn cử như hàng giày Nike –đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logisitics thì các doanh nghiệp ViệtNam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo. Rõ ràng một ông lớn như Nike thì viêc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics. Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Nhưng đối các nhà nhập khẩu của Việt Nam thì sao? nếu nhìn vào cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam thì chúng ta thấy rõ là Việt Nam luôn nhập siêu. Và đây chính là thị trường khá tốt cho các công ty logisitics của ViệtNam. Trên thực tế thì mảng nhập khẩu cũng là thế mạnh của các công ty Việt Nam. Nếu như trước đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF , CIP ( nghĩa là người bán quyết định người chuyên chở) thì này các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang chuyển dần sang hình thức mua FOB. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logisitics Việt Nam khai thác.
Tuy nhiên một phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất.
Hơn thế nữa phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa có nhiều ý thức trong việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. điều này thấy rõ ở chỗ các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết không có phòng quản lý logisitics hoặc chuỗi cung ứng. Mà phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp logisitics Việt Nam trong việc chào các dịch vụ logisitics giá trị gia tăng.

Thứ năm, chúng ta đang đối mặt hệ thống hạ tầng giao thông vận tải còn rất thiếu và yếu.
Điều này làm cho các chi phí logisitics của Việt Nam sẽ cao hơn hẳn các nước khác. Bản thân các công ty logisitics sẽ tốn nhiều chi phí đầu tư , làm giảm lợi nhuận của họ cũng như khả năng mở rộng dịch vụ.

Thứ sáu, về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp logisitics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình những điều này vẫn còn kém xa so với các công ty logisitics nước ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nhưng thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ track and trace ( theo dõi đơn hàng ) , lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ…Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình. Bản thân các công ty như APL Logisitics , Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility – trong bất kỳ thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bới các công ty trên. Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
Để làm được điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất . Cụ thể trong lĩnh vực logisitics các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm TMS ( Transport Management System ) hoặc WMS ( Warehouse Management System ) với những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí , nâng cao năng suất hơn rất nhiều.

Thứ bảy, Tính liên kết. Cho tới nay các doanh nghiệp logisitics của Việt Nam hoạt động còn rất độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu hướng outsourcing , mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dich vụ không phải là thế mạnh. Thì tính liên kết cần thiết hơn bao giờ hết. Đã đến lúc chúng ta , các doanh nghiệp logisitics Việt Nam cần ngồi lại và hợp tác để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng. Một công ty giao nhận có thể liên kêt với một công ty về kho bãi, về vận tải, về môi giới , về hàng không tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ. Như chúng tôi đã nói ở trên, mô hình dịch vụ tổng thể hay còn được gọi dưới cái tên One-stop Shop ( chỉ dừng một lần có thể mua được tất cả những gì mình cần ) là một xu thế phổ biến.

Thứ tám, vai trò của nhà nước. Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng. Nếu nhìn sang Singapore chúng ta có thể thấy sức mạnh của nhà nước tác động đến một ngành hay lĩnh vực nào đó như thế nào. Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty logisitics thành một chuỗi dịch vụ theo đúng mô hình One-Stop Shop. Còn chúng ta thì điều này chưa được thể hiện rõ nét, hoặc nếu có thì còn rời rạc thiếu tính tổng thể và dài hạn. Ngay bản thân các doanh nghiệp logisitics cũng chưa có môt hiệp hội logisitics thực sự với sự tham gia của nhà nước. Tới nay chúng ta mới chỉ có Hiêp hội giao nhận kho vân ViêtNam. Nhưng bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Singapore đã chuyển hiệp hội giao nhận thành hiệp hội logistics từ khá lâu. Nhưng Việt Nam thì vẫn như vậy. rõ ràng nhận thức là điều rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các thành viên.Thứ chín, Xây dựng thương hiệu trong ngành logisitics .
Việt nam vẫn chưa có được những thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logisitics mà bản thân điều nay cần có sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Chúng ta cần có những thương hiệu dẫn đầu làm đầu kéo cho ngành logisitics phát triển đúng hướng.Thứ mười, Nhân lực. Chúng ta đang thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Bản thân các trường Đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này. Có chăng chỉ là giới thiệu theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa”. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con người. Chúng ta cần xây dựng chiến lược nhân lực cho logisitics.

Kết luận.

Chúng ta đang sống trong thời hội nhập và tất nhiên sẽ không nằm ngoài xu hướng phát triển của thế giới. Bản thân ngành logisitics cũng vậy đã đến lúc chúng ta cần nhìn lại mình để có những chiến lược cho tương lai. Chỉ còn vài năm nữa khi mà hàng rào bảo hộ không còn nữa thì việc chuẩn bị khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logisitics là cần thiết hơn bao giờ hết. Hi vọng thông qua “cây cầu” tạp chíVietnam shipper các doanh nghiệp trong ngành logisitics có thể góp tay xây dựng thành công thương hiệu logisitics thuần việt. chẳng hạn như cái tên VietLogistics Corp sẽ có tên trên bản đồ doanh nghiệp logisitics hàng đầu thế giới …Không có gì là không thể…

Bản chất kinh tế của Logistics
TS. LÊ PHÚC HÒA,

TS. LÝ BÁCH CHẤN

Trường Đại học GTVT-TP. HCM
Logistics đã và đang được phát triển mạnh ở các nước có nền kinh tế phát triển. Những năm gần đây, dịch vụ logistics bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam. Đã có nhiều bài viết về logistics đăng trên các tạp chí, một số hội thảo về logistics được tổ chức, một vài công trình nghiên cứu thực hiện logistics được tiến hành tại Việt Nam. Nhằm giúp cho việc định hướng đúng trong hoạt động nghiên cứu và thực hiện logistics tại Việt Nam, xin giới thiệu những nét cơ bản về bản chất của logistics.

Một trong những vấn đề quan trọng đối với nhà sản xuất là làm thế nào để bán hàng hóa, dịch vụ tới tay người tiêu dùng với giá thành thấp nhất nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Giá bán của hàng hóa đến tay người tiêu dùng phải đảm bảo tối thiểu bù đắp các chi phí:

G ≥ C1 + C2 + C3 + C4 + C5 (1)

Trong đó :

C1: giá thành sản xuất ra hàng hóa. Đây là cơ sở cho việc xác định giá bán EXWORK

C2: chi phí hoạt động marketing

C3: chi phí vận tải

C4: chi phí cơ hội vốn cho hàng tồn trữ

C5: chi phí bảo quản hàng hóa.

Chúng ta nhận thấy, C1 phụ thuộc vào công nghệ sản xuất. Vì vậy muốn hạ giá thành xuất xưởng của sản phẩm, người ta tập trung vào việc cải tiến công nghệ, bao gồm hợp lý hóa dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị, lao động, sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, năng lượng... Đây là vấn đề quan trọng mà mọi nhà sản xuất phải tính đến.

Chi phí cho hoạt động marketing C2 thường được nhà sản xuất ấn định ở mức độ nhất định nào đó và có thể kiểm soát dễ dàng.

Chi phí vận tải C3 chiếm một tỷ trọng khá lớn - một phần ba cho đến hai phần ba chi phí lưu thông phân phối. Mặc dù ngành vận tải đã có những cố gắng giảm chi phí vận tải bằng những giải pháp công nghệ như vận tải hàng hóa bằng container, đóng mới các phương tiện, thiết bị có sức chở lớn, tổ chức vận tải đa phương thức,… nhưng chi phí vận tải vẫn không ngừng tăng lên do giá nhiên liệu ngày một leo thang. Điều này buộc các nhà sản xuất áp dụng nhiều biện pháp góp phần giảm chi phí vận tải. Một trong những giải pháp đó là tăng khả năng sử dụng các trang thiết bị, công cụ và phương tiện vận tải bằng cách thiết kế các sản phẩm, đóng gói bao bì hàng hóa nhằm tăng tỷ trọng chất xếp của hàng hóa (cargo density).

Chi phí cơ hội vốn C4 là suất sinh lời tối thiểu mà công ty kiếm được khi vốn không đầu tư cho hàng tồn trữ mà cho một hoạt động khác. Để đơn giản, ta giả thiết rằng mức sinh lời tối thiểu của vốn là mức lãi suất phải trả khi vay vốn của một tổ chức tài chính, cho nên C4 được xác định như sau:

C4 = (qikv)t [(1+r)t-1] (2)

Trong đó:

- qi: số lượng sản phẩm cho một lần gửi hàng đi

- kv: định mức vốn cho một đơn vị sản phẩm. Mức vốn này phụ thuộc vào công nghệ sản xuất

- t = 1 ÷ m: số đơn vị thời gian chịu lãi suất hàng năm của hàng tồn trữ (tháng hoặc năm)

- r: mức lãi suất phải trả cho vốn vay.

Qua công thức (2) ta thấy C4 phụ thuộc vào thị trường vốn (r), công nghệ sản xuất (kv), và khối lượng vật tư, sản phẩm tồn trữ. Nếu r cố định và kv cố định thì C4 tỷ lệ thuận với qi, tức là khi qi nhỏ bao nhiêu lần thì C4 nhỏ bấy nhiêu lần và ngược lại.

Trước đây, khi thị trường tiêu thụ còn bị hạn chế, số lượng sản phẩm sản xuất còn ít, mức lãi vay còn thấp, nên các nhà sản xuất ít quan tâm đến chi phi này. Ngày nay, khi thị trường tiêu thụ được mở rộng, số lượng sản phẩm nhiều lên, mức lãi suất vay cao thì chi phí này chiếm một phần đáng kể trong tổng chí phí liên quan đến hàng tồn trữ. Điều này buộc các nhà sản xuất phải có giải pháp thích hợp để giảm chi phí này. Và giải pháp đó chính là giảm khối lượng cho một lượt sản xuất và giao hàng (qi) xuống.

Chi phí bảo quản hàng hóa C5 bao gồm chi phí thuê kho bãi, bảo quản hàng hóa, đưa hàng hóa ra vào kho, hàng bị hư hỏng, bảo hiểm cho hàng hóa.

C5 = qi.Tbq.glk + qi.k.g + Cbh (3)

Trong đó:

- Tbq: thời gian bảo quản trong kho của lô hàng qi

- glk: chi phí trung bình cho một đơn vị hàng hóa lưu kho một ngày

- k: tỷ lệ tổn thất, hư hỏng hàng lưu kho

- g: giá trị của đơn vị hàng lưu kho

- Cbh: chi phí bảo hiểm cho lô hàng lưu kho

Theo công thức (3) ta thấy chi phí C5 có quan hệ với qi; nếu qi nhỏ, thời gian tồn trữ t nhỏ, dẫn đến chi phí này nhỏ, và ngược lại.

Qua đây, chúng ta thấy để giảm giá thành hàng hóa cần phải tổ chức tốt và kiểm soát chặt chẽ chi phí vận tải cũng như những chi phí liên quan đến lượng hàng tồn trữ (chi phí cơ hội vốn của hàng tồn trữ và chi phí bảo quản). Đây là những thành phần cơ bản của logistics. Vậy ta có:

Clog = C3 + C4 + C5 (4)

Và công thức (1) có thể viết lại như sau:

G = C1 + C2 + Clog (5)

Chúng ta thấy rằng, khi giảm qi thì n số lần lưu thông sẽ tăng lên vì khối lượng lưu thông Q trong một khoảng thời gian T nào đó được tính:

Q = Σ qi (6)

Như vậy, thay vì lưu thông một lần với khối lượng Q, ta giao hàng làm n lần. Ta có tổng chi phí logistics khi lưu thông khối lượng hàng Q trong thời gian T như sau:

Σ Cilog = Σ C3 + Σ C4+ Σ C5 (7)

Như phân tích ở trên, bằng cách tăng n ta giảm được qi thì vẫn có Σ C4 +Σ C5 thấp hơn, nhưng lại phát sinh các vấn đề sau:

- Thời gian giao hàng ngắn hơn nên đòi hòi hỏi công tác tổ chức vận tải sao cho đảm bảo, tức là dịch vụ vận tải đa phương thức phải nâng cao. Như vậy có nghĩa là chi phí vận tải sẽ tăng lên.

- Vì giao hàng nhiều đợt nên vấn đề kiểm soát hàng hóa, vật tư trong lưu thông phải chặt chẽ hơn, đòi hỏi phải có một hệ thống thông tin nhanh nhóng, chính xác. Chính vì vậy mà bất kỳ một hệ thống logistics nào cũng phải có một hệ thống thông tin song hành để kiểm soát kịp thời dòng dịch chuyển của hàng hóa.

Qua những phân tích ở trên, chúng ta thấy mấu chốt ở đây là khối lượng hàng cung ứng qi cần phải là bao nhiêu để làm giảm Clog = C3 + C4 + C5. Đây chính là quan điểm xương sống của logistics hay chính là bản chất của logistics.

Thành công của nền kinh tế Nhật Bản xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó không thể không kể đến một nguyên nhân quan trọng đó là quan điểm của Nhật Bản về vấn đề tồn trữ. Theo các nhà kinh tế cũng như các nhà kinh doanh Nhật Bản thì “không có dự trữ là tốt nhất” (no stock is the best). Quan niệm này được hiểu theo hai nghĩa: không có dự trữ là tốt nhất và không vốn là tốt nhất. Hai nghĩa trên có chung một bản chất kinh tế vì tiền vốn dưới dạng hiện vật chính là vật tư, sản phẩm. Quan điểm này của Nhật Bản được sự ủng hộ mạnh mẽ và ngày càng được các nước châu Âu và Mỹ chấp nhận.

Vậy SCM là gì?
Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,… nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?…
Vậy SCM là gì?
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.
Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.